cache_2444756176Uber, AirBnB o vender fármacos por Internet tienen como característica común que presentan dudas o incluso barreras legales para su desarrollo. Ya sea por una prohibición específica o por una interpretación o vacío legal, Internet nos ofrece un nuevo territorio en el que los modelos de negocio y las nuevas formas de hacer van por delante de su regulación.

Cuando veo que el sector del taxi se defienden alegando que Uber es competencia desleal porque no dispone de un permiso, o que las farmacias dicen que la venta de medicamentos debe pasar por ellos porque tienen una licencia y un título que les habilita ( y que han pagado una importe elevado por esta licencia que deben poder amortizar) o el sector hotelero que apela a las licencias turísticas que han pagado como elemento de protección, en todos estos casos veo que el único argumento es una protección legal.

Y la duda que me asalta es si es suficiente como para frenar el desarrollo de estos nuevos modelos. La pregunta es, ¿la protección legal de un sector es suficiente ventaja competitiva para el mismo? Dicho de otro modo, ¿si mañana se permitiera de forma legal que uber operase los taxis que actualmente están amparados por esta protección serían competitivos contra otros vehículos sin licencia (servicio, precio…)?

En términos de management Michael Porter definió en su libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985)” la ventaja competitiva cómo “ el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes”. A partir de aquí definió tres formas de desarrollar por parte de una empresa una ventaja competitiva que le permitiera ocupar un espacio de liderazgo en su mercado:

 

  1. Liderazgo en costes: se trata de la estrategia basada en poder ofrecer un producto o servicio a un precio inferior comparado con la oferta de empresas competidoras. Esta estrategia emplearon por ejemplo las compañías aéreas low cost como Ryanair o Easy Jet. Controlando bien los costos se pueden conseguir grandes ventajas aunque es difícil de mantener en el tiempo por cuando otros competidores pueden tratar de rebajar también sus costes.
  2. Diferenciación: en este caso se selecciona una variable clave para los clientes y se trabaja para ser diferencial en la misma. Google usó esta estrategia cuando se definió como un buscador frente a su competencia como Yahoo que fue cambiando de objetivo a la largo del tiempo (buscador, directorio…) consiguiendo posicionarse en la mente del consumidor como el “mejor” buscador.
  3. Especialización: aquí se busca no dirigirse a todo el mercado sino acceder a un segmento particular y ofrecer el mejor producto especializado para este segmento.

 

De forma que a partir del precio, la diferenciación y/o la especialización se puede crear una ventaja competitiva que idealmente debería ser a largo plazo pero que deja de serlo cuando un competidor es capaz de igualarla, lo que obliga a la empresa a trabajar para desarrollar una nueva ventaja.

En el actual panorama económico muchos modelos han querido basar su ventaja en la protección legal y convertirlo en una ventaja competitiva. Sin duda creo que el error de estas compañías no está en creer que la protección legal es una ventaja competitiva, sino en no prepararse para, como dice Porter, “recurrir a otra ventaja cuando la competencia nos iguala”.

Sectores como el taxi, el alojamiento o la venta de fármacos a través de internet se sienten amenazados por nuevos modelos desarrollados a partir de lo digital sin prepararse para cuando desaparezcan (y esto pasará!!) las barreras legales. El reto no está en protegerse sino en desarrollar nuevos espacios de ventaja competitiva con y para los clientes. El reto está en pasar de una estrategia reactiva a una estrategia proactiva.