Cuando Peter Druker hace unos 50 años consiguió vestir de largo al Marketing, permitió que unas tareas funcionales que habían nacido para dar soporte a las áreas de ventas, pasaran a formar parte de las decisiones estratégicas de las empresas.

Siguiendo con la serie de post iniciada hace unos días sobre el papel de las áreas de marketing, revisamos ahora las funciones básicas que tenía en su nacimiento el marketing (como no recuerdan Frederick E. Webster, Alan J. Malter y Shankar Ganesan en el artículo ‘El Marketing hoy: hacia su dispersión por toda la organización’, Harvard Business Review):

  • decisiones estratégicas clave en segmentación y selección de targets del mercado
  • gestión de producto y fijación de precios
  • comunicación (que incluye posicionamiento de producto y política de marca)
  • canales de distribución

Estas funciones tienen en común su carácter estratégico y, por lo tanto, una visión a medio y largo plazo. Pero la realidad actual es que se exigen resultados en un espacio de tiempo muy corto. Y no sólo eso sino que, además, se exige que las actividades sean medibles, cuantificables y que, por ende, aporten valor a la cuenta de resultados. Además la aparición y consolidación de Internet influye una velocidad a estos movimientos que acaban implicando que las tareas estratégicas, las tomas de decisiones pensadas en función de los comportamientos futuros de los clientes y de la adecuación de la oferta de productos y servicios a la misma, pasen a un segundo plano y el objetivo prioritario sean números verdes, rápidos.

Aunque no podemos protestar; como dice Seth Godin en su libro ‘Tribus’ (Gestión 2000, 2009) “es necesario que tires adelante o tires hacia atrás, pero no te quedes sin hacer nada”. Implica que los responsables de marketing deben demostrar que, por un lado, la toma de decisiones en sus funciones implicarán beneficios a medio y largo plazo (visión estratégica), pero que además son capaces de gestionar las comunicaciones, relaciones y contribuciones a los productos y servicios de su empresa (visión operativa) de forma que los indicadores a corto plazo sean satisfactorios.

Y podemos poner un ejemplo relacionado con Internet: si se habla mal de una empresa en Internet, se critica un producto, servicio o acción esto puede producir un daño a la imagen de la marca. Si la empresa no ha estado preparando su terreno en la red a través de un espacio para hablar y dialogar con los clientes, si no ha construido una reputación, sus acciones de respuesta serán lentas, seguramente desacertadas en cuanto a mensaje e interlocutores y con dudosa efectividad.

Pero si la empresa por el contrario ya había preparado su terreno (podemos equiparar aquí con la actuación estratégica) la respuesta será fácil y natural, con efectos beneficiosos para la misma (podemos recordar aquí el caso de Pizza Dominos, horas después de aparecer un video donde empleados la criticaban y manipulaban de forma poco higiénica los alimentos, si buscabas en Google, por ejemplo, el primer resultado ya no era este vídeo sino el de respuesta de la propia marca).

La visión a corto dará resultados medibles, seguro, pero ¿te asegura la supervivencia a medio y largo plazo?

Nota: este post forma parte de la serie “el papel de las áreas de marketing”. Puedes leer el rsto de posts ->

¿dónde está el departamento de marketing?


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