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Reflexiones sobre Digital Business y Transformación Digital

La Sostenibilidad de la Digitalización

Estamos claramente en la época de la digitalización, una nueva era donde lo digital transforma, cambia, acelera o simplemente actualiza no sólo la estrategia de las empresas sino los hábitos de consumo y la forma en qué nos relacionamos. Pero como en todas las revoluciones existen unos efectos “colaterales” a tener en cuenta y sin los cuales esta revolución no sucederá o, como mínimo, no contribuirá al necesario desarrollo de la especie humana. 

Defino los “efectos colaterales” como la sostenibilidad de la digitalización, es decir, “que se pueda sostener”, “que sea compatible con los recursos disponibles de una región”. Por lo tanto la sostenibilidad de la digitalización la podemos definir teniendo en cuenta si para que esta digitalización sea sostenible en el tiempo contamos o tenemos claros cuales son los recursos disponibles o qué necesitamos. Por ejemplo, la digitalización nos lleva a incrementar la compra de productos a distancia pero la pregunta es si disponemos de los recursos urbanos suficientes para que se pueda sostener (nuestras calles y avenidas soportan el incremento de vehículos para el transporte de estos productos, la contaminación ambiental soportará el aumento de uso de carburantes para estos vehículos, el modelo de mercado laboral soportará la reducción de costes en la entrega de productos para poder mantener los precios…).

Y creo que este es un tema crucial para poder valorar en toda su amplitud la sostenibilidad de la digitalización. Por este motivo, impulsado por un humilde espíritu de contribuir al debate, me propongo escribir diversos artículos vinculados a esta sostenibilidad. En concreto (y sin ser una lista exhaustiva):

  1. Sostenibilidad Urbana: la digitalización implica la compra venta de productos a distancia (ecommerce) y esto conlleva retos par ala movilidad, la contaminación; retos para las ciudades.
  2. Medioambiental: la producción de dispositivos y el marketing para cambiarlos aunque no hayan quedado obsoletos plantea retos alrededor de las materias primeras para su producción y en cuanto al desarrollo de las fábricas.
  3. Social y Urbana: donde se ubica el talento y en qué condiciones. Por ejemplo NY rechaza la instalación de la segunda sede de Amazon en EEUU dado que no acepta las condiciones relacionadas con los beneficios fiscales que solicita el gigante digital.
  4. Laboral:Amazon demanda trabajadores no sindicados o Glovo crece a partir de autónomos.
  5. Ejes comerciales: la digitalización provoca la desertización de los ejes comerciales, la homogeneización de los puntos de venta.
  6. Formación laboral: se buscan perfiles especializados de manera que se forman en capacidades digitales los perfiles de top management de las organizaciones y no así los perfiles más bajos.
  7. Modelos económicos: que plantean de forma necesaria la sostenibilidad de las empresas locales, tradicionales.
  8. Política económica: nos obliga a plantear la sostenibilidad de las estructuras estatales y de sus economías frente a grandes empresas globales que eligen donde hacer frente a sus obligaciones fiscales.
  9. Ética: como gestionamos los datos (su acceso, gestión y manipulación) a nivel global

No se trata de una crítica al modelo digital, y menos viniendo de alguien como yo que dedica toda su energía profesional (y parte de la personal) a aportar valor a través de este modelo; sino más bien una aproximación reflexiva hacia su sostenibilidad.

¿eCommerce es sostenible?

Podemos dividir el mundo entre aquellos productos que tenemos que comprar y aquellos que queremos comprar. Los primeros nos empujan a la eficiencia(ahorrar tiempo) mientras que los segundos nos empujan a la experiencia, basada en la personalización, el servicio y la recomendación.

Y parece una tendencia imparable que la eficiencia en los productos que tenemos que comprar la encontramos a través de sistemas como el ecommerce,¿por qué tengo que ir al supermercado si me lo pueden traerá a casa? ¿por qué un libro debe provocar que me desplace a una tienda física?

Y esto plantea un gran reto para la sostenibilidad del modelo¿cómo hacer compatible este aumento de la eficiencia con las limitaciones en el delivery de los productos?Queremos productos de forma más rápida y eso implica mayores necesidades de logística, trasporte y servicio. Y es evidente que el entorno (ciudades, transporte) no pueden crecer y adaptarse a la velocidad de la demanda.

Esto provoca movimientos en la última milla de entrega que merecen y merecerán toda nuestra atención porque de ellos depende la sostenibilidad de este modelo. Vemos movimientos hace años impensables como por ejemplo que Amazon compre The Whole Foodscon la finalidad de tener puntos de entrega físicos más cercanos a sus clientes (y relanzar iniciativas como Amazon Fresh). Vemos como el gigante Chino Alibaba abre tiendas físicasTAO Café. Crecen las empresas que ubican taquillas como puntos de recogida de productos cerca de los hogares de sus clientes o de los medios de transporte público que usan (metro, tren). Vemos ejemplos como Waitrose en UK que hace ya años que está usando esta fórmula.

No es de extrañar que hablemos ya con normalidad de pruebas con drones (amazon ya ha lanzado su programa Amazon Prime Dron), coches autónomos repartidores (como el caso de Nuro que ha recibido 940millones USD para desarrollar el concepto, aunque ya lo están probando en Arizona) ,  o incluso maquinas de vending para coches(como las que desarrollan conjuntamente Ford y Alibaba).

Y uno de los últimos en sumarse a esta disrupción en el delivery ha sido FedEx con su SameDay Bot, un vehículo de entrega con inteligencia artificial y sensores que puede circular por calles con desnivel, subir y bajar aceras, transportando todo tipo de artículos.

Asistimos a un duro reto para la sostenibilidad del modelo de ecommerce donde dos fuerzas convergen, por un lado la innegable voluntad y deseo del consumidor de tener en casa cuanto antes cualquier tipo de producto que haya comprado y por otro la necesaria transformación y adaptación de estructuras como las ciudades (urbanismo, calles..) y los sistemas de transporte y logística. Y no parece un reto evidente dado que el coche se produce a velocidades distintas, el consumidor va muy deprisa y todo lo vinculado al delivery y a su entorno va muy despacio.

TESLA, una empresa más

Hace unos días Tesla ha anunciado que cerrará la mayoría de sus concesionarios y empezará a vender sus coches exclusivamente a través de Internet con el argumento es que la reducción de los costes de estructura le permitirá rebajar el precio de sus vehículos un 6%. Qué decepción, se confirma que Tesla definitivamente se convierte en una empresa que vende coches, cuando siempre había creído que Tesla vende servicios de movilidad.

Tesla generó disrupción en el mercado de la no sólo por presentar vehículos 100% eléctricos sino porque su discurso se basaba en su contribución para generar un planeta más sostenible y bajo una apuesta no tanto por sus vehículos sino por los cambios de movilidad que ellos implicaban. Te compras un Teslay eliges la autonomía máxima contratada, pero esta puede ser cambiada directamente desde el propio vehículo. El coche puede ser actualizado en remoto y permite conducción autónoma. Habían conseguido algo relevante, pasar de producto a servicio, habían conseguido que la gran mayoría de sus clientes compraran los servicios que sus coches proporcionan más allá del mero producto (que no es otra cosa que kilos de acero con 4 ruedas, eso si con mucho diseño).

Siempre había creído que hacían coches porque no tenían más remedio, que si alguien hubiera fabricado los coches que Elon Musk tenía en la cabeza, Tesla se hubiera podido dedicar a lo que saben hacer: disrumpir a través de los servicios en un sector como la automoción. Pero la noticia, que cierran concesionarios y venden coches a través de Internet, me lleva a pensar que vuelven a las reglas de juego del sector de la automoción. Seguro que algunos (o muchos) pensáis que es justo lo contrario, que vuelven a generar disrupción provocando un cambio en la forma de vender vehículos y que ahora todos pasaran a venderlos por Internet. Pero eso no es disruptivo, eso simplemente la digitalización de un proceso de venta, un proceso que el resto de los jugadores pueden hacer (con más o menos éxito), aunque sólo se una cuestión de tiempo (de verdad pensáis que Audi, Peugeot o Renault no pueden vender sus vehículos por Internet y más cuando, como dice el artículo, más de un 40% de los consumidores están dispuestos a comprar su siguiente coche a través de Internet).

Tesla no construye con este movimiento una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, sino que simplemente consigue una leve ventaja digitalizando su proceso (y por cierto se olvida del 60% de consumidores que no quieren comprar un coche online). El movimiento de Tesla evidencia que, aun a pesar de entrar en rentabilidad en el ultimo trimestre, tiene el foco más puesto en la venta de producto que en el desarrollo de servicios. Y aquí si radica una auténtica ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Dudo que las superestructuras del sector de la automoción tengan la capacidad de reinventarse de forma rápida, de renunciar a lo que saben hacer (fabricar y vender coches) para focalizarse en desarrollar y vender servicios.

La disrupción es un proceso complejo que se basa en cambiar las reglas del juego y generar un nuevo paradigma en el mercado que ofrezca ventajas competitivas y que permita una diferenciación que escale un negocio. Vender coches, aunque sea por Internet, con el pretexto de reducir el coste de los mismos no es una disrupción sino más bien querer jugar las reglas clásicas del mercado, eso si con la ventaja de no tener una estructura detrás que te lastre en este proceso.

Deberemos seguir esperando al auténtico disruptor del sector de la automoción, aquél que crea de verdad que esto ya no va de fabricar y vender coches sino de ofrecer servicios reales y con valor añadido vinculados a la movilidad. ¿Puede ser Tesla? Sigo pensando que sí, que está en una posición preferente para hacerlo, pero para ello debe dejar de ser una empresa de automoción y pasar a ser una auténtica empresa de servicios de movilidad.

El MWC no es lo importante para los negocios

Arranca el MWC un gran evento relacionado con la tecnología móvil que trae a Barcelona miles de persones, centenares de innovaciones tecnológicas y miles de millones en negocio. Pero esto no es lo importante en Barcelona durante esta semana para la digitalización de la economía. Este evento lo organiza la GSMA, una asociación de operadores de telecomunicaciones y de operadores de telefonía, sí ya sabéis los que fabrican y usan las tarjetas SIM de nuestros teléfonos. Lo importante en Barcelona esta semana son las empresas que usando esta base tecnológica desarrollan negocios y servicios que cambian y transforman nuestra vida. Y estas empresas no están en el MWC están en el 4YFN.

El 4YFN es el evento que, también organizado por la GSMA, reúne este año a más de 750 empresas (básicamente stratups) y que llevan al mercado casos de uso basados en estas tecnologías. Para entendernos, en un sitio (el MWC) se presenta la innovación técnica y en otro como se aplica en el mundo de las empresas que digitalizan la economía (4YFN).

El desafío actual de las corporaciones es, como decía Stephen Hawking, ser inteligentes, «la inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio». Y para ser una compañía inteligente ésta debe entender que debe ser líquida (entender como vivir en momentos de cambio), abierta (entender que dentro de la propia corporación es difícil que nazca y crezca la innovación en su modelo de negocio) y sobretodo ágil (aprender a desarrollar sus servicios a partir de la velocidad y de la comprensión y reacción rápida ante el error). Y para poder hacer esto se precisa estar en contacto con un ecosistema que tenga estas características. Y este ecosistema está en el 4YFN.

A partir del lunes los directivos de estas corporaciones que tengan más o menos clara esta visión se pasarán un rato por el MWC (hay que poder decir que uno ha estado allí, aunque sólo sea para ver el último modelo de Samsung) pero deberán invertir el resto de la semana en el 4YFN viendo, aprendiendo y empapándose de los nuevos servicios, empresas y personas que, con total seguridad, van a tener algo que ver con la disrupción en sus sectores de actividad.

Aunque es fácil decirlo y complicado hacerlo porque se enfrentan ante un ecosistema con empresas que a veces tiene reglas de juego distintas (estas empresas están lejos de los planes estratégicos a 3 años, la planificación financiera estable o la preocupación por la jerarquía… con suerte planifican a 6 meses); un ecosistema con lenguajes distintos (se trata de empresas cuya media de edad en las direcciones seguramente está unos cuantos años por debajo de la de estas corporaciones); un ecosistema con formas de funcionar distintas (se trata de empresas amantes de la colaboración, de compartir sus estrategias e innovaciones). Y por lo tanto estas corporaciones tendrán, sobretodo, la necesidad de adaptarse, también, al cambio cultural que implica relacionarse con este ecosistema (si, vamos a ser sinceros, es más fácil relacionarse con el stand de Samsung en el MWC porque el idioma que se habla es parecido).

Pero está claro que lo están entendiendo, cada año en el 4YFN hay más presencia de estas corporaciones, de sus directivos, y cada año son más las oportunidades de colaboración que se fraguan entre estos dos mundos y que tienen su continuidad los meses posteriores al congreso.

Esta visión hace ya unas cuantas ediciones que la entendí en primera persona, sobretodo cuando asistí por primera vez al MWCy aun trabajando en este sector de la digitalización me quedé sin entender o sin poder ver como aplicar gran parte de la tecnología que allí se exponía. Y ví como muchos directivos ponían cara de “donde está la salida”. Y decidí apostar por la traducción al mundo de los negocios de la digitalización de esta tecnología, apostar por enfocarme en las soluciones de negocio que luego generan disrupciones en las grandes y medianas corporaciones. Decidí apostar por el 4YFN.

Y este año desde RocaSalvatella (empresa que tengo la gran suerte de dirigir) apostamos por el 4YFN, apostamos por ayudar a las corporaciones a entender, conocer y relacionarse con este ecosistema para hacer mejores (en calidad y en cantidad) sus modelos de negocio. Este año hemos puesto en marcha DigitalVentures by RocaSalvatella, una nueva unidad de negocio que tiene como objetivo ayudar a las corporaciones a entender, comprender, acercarse a este ecosistema  y acelerar nuevas ideas de negocio.

Seguramente es difícil que una empresa de automoción que debe dejar de vender coches y empezar a pensar en como crear y distribuir servicios de movilidad lo haga por su cuenta; es difícil que una empresa B2B fabricante del sector farmacéutico pueda crear un negocio dirigido al consumidor final por su cuenta y tener los skills necesarios; es complicado que una gran corporación del sector de la alimentación identifique qué comeremos dentro de 5 años sin tener cerca aquellos que ya están desarrollando servicios y productos para ese momento. Y el gran desafío es poder ayudar a esas empresas, a sus directivos, a identificar estos desafíos y a conectar con el ecosistema con el que puede colaborar para hacerlo.

Y este es el desafío que nos hemos marcado en RocaSalvatella, traducir este desafío, ayudar a transitar culturalmente dentro de las corporaciones lo que esto implica, generar ideas, pilotar estas ideas en prototipos de forma rápida y ágil y, sobretodo, acelerar estas ideas en unidades de negocio que ofrezcan no solo rentabilidad sino capacidad competitiva en el mercado.

Barcelona esta semana celebra el MWC, pero lo importante sucede en otro sitio, el futuro (o quizás ya presente) de la digitalización de la economía que veremos en los productos, servicios y negocios con los que interaccionamos cada día está en el 4YFN.

Taxi vs VTC: no va de regulación, va de usuarios

Aquellos que nos dedicamos a observar, explorar, identificar nuevas oportunidades y conseguir que se pongan en marcha generando valor (con más o menos acierto) hace ya tiempo que hemos visto que una de las características fundamentales de los tiempos actuales es basar las propuestas en tratar de “acertar” en aquello que las personas desean. Algunas veces se hace por pura intuición (así lo cuentan los que conocen la historia de la disrupción de Steve Jobs con su teléfono de un solo botón) y otras lo hacemos de forma más sistemática preguntando, analizando, observando in situ. Tratamos de situar a la persona en el centro tratando de entender cómo vive, como consume, como se relaciona…

Por este motivo me resulta curioso ver disputas como la que actualmente invade nuestro sistema de transporte como el taxi o los VTC donde la mayor parte de los argumentos que uno escucha están relacionados con la regulación, la protección de uno u otro sector, los derechos adquiridos o simplemente la forma en como siempre se han realizado las cosas. Y digo que es curioso porque en ninguna de estas conversaciones, tertulias, informaciones periodísticas o análisis más o menos profundos aparece el usuario del servicio, es decir aquél que decide, por el motivo que sea, invertir una parte de su dinero en garantizar un trayecto desde el punto A hasta el punto B.

Soy plenamente consciente que tocar un tema como este en el momento actual es sinónimo de contentar a unos y cabrear a otros, nada más lejos de la realidad, pero me gustaría aportar un punto de vista para la reflexión. ¿Qué pasaría si le preguntáramos a los usuarios sobre el transporte que quieren tener? ¿Y los servicios asociados? En la sociedad actual en la que pregonamos la libertad, la capacidad de poder tener pensamiento propio y los derechos a expresarlo (siempre sin colisionar con los derechos ajenos) es aberrante que el usuario no tenga ni voz ni voto en este conflicto.

Un nuevo modelo, encarnado por empresas como Uber o Cabify, disrumpte de forma brutal un sector que claramente estaba anclado en un modelo pasado, no orientado al usuario ni a los servicios de valor añadido (reserva previa a través de app, pago con tarjeta o directamente desde la app, wifi en el taxi, elección de música… por poner sólo algunos); y sucede lo mismo que en otros sectores, lo nuevo no cumple la normativa, ataca la forma de subsistencia de los que ya estaban antes, deja en segundo lugar las condiciones laborales de quienes lo protagonizan (como sino hubiera taxistas asalariados de otros taxistas o empresas cobrando un suelo bajo). Y eso nos lleva a un marco mental creo que equivocado: nuevo contra viejo; ilegal contra legal; precarización contra seguridad.

 

La «divertida» historia de un jamón perdido

¿Que es lo peor que le puede pasar a una empresa tradicional que decide apostar por vender a través de Internet? La respuesta es fácil, que no satisfaga las expectativas de su cliente. Y si nos penemos en mínimos estas expectativas son fáciles: qué lo que prometas se cumpla. Fácil, no?

Días antes de navidad decidí hacer un regalo (curioso verdad querer hacer un regalo en estas fechas?) y me sentí generoso así que decidí comprar una paletilla de jamón. Convencido de lo digital hice los pasos básicos: entré en google, busqué, comparé entre lo primeros resultados a partir del precio, comentarios de otros compradores, compromiso de entrega y apariencia de seriedad transmitida en su web. Y el ganador fue: BULLMET, exclusive and Premium products.

Una paleta de Jabugo Etiqueta Negra Benito con gastos de envío gratuitos a entregar en 72h. Contento con mi compra y feliz pensando en la cara de la persona que lo recibiría. Pasados unos días y viendo que su destinatario no lo recibía me pongo en contacto telefónico con la empresa cuya primera respuesta es que no saben exactamente como está el pedido, que ya sabe usted que en estas fechas andamos desbordados y que me llaman más tarde para decirme como está. Al cabo de unas cuantas horas recibo una llamada de la empresa con las explicaciones:

  • Lo sentimos pero ya no nos queda stock de este producto
  • No hemos tenido tiempo de quitarlo de la web (a fecha de hoy sigue en la web)
  • No sabemos la fecha en que volveremos a tener stock de este producto
  • Puedes esperar o le devolvemos el dinero (por supuesto pedí la devolución del dinero pero tuve que volver a escribir para que me hicieran el ingreso)

Si has leído hasta aquí seguro que alguno piensa en aquello de… “seguro que esto está contemplado en las condiciones legales de la compra”. Y efectivamente tienes razón, todo esto está detallado en las condiciones (sólo faltaría) pero la pregunta es… ¿han cumplido su promesa?

Y mi respuesta es que NO y aquí algunos motivos:

  1. Prometes en tu web un producto a un precio y en unas condiciones de entrega cuando no tienes stock
  2. No avisas al clientes de la rotura de stock (a todos nos puede pasar morir de éxito) pero tan difícil es avisar al cliente y más en unas fechas como las de navidad. ¿Qué hubiera pasado sino llamo para preguntar?
  3. Es navidad, esperas tener ventas elevadas y sabes que habrá dificultades con la entrega, ¿no puedes estar preparado para esto? O como mínimo no dar el argumento por teléfono que se trata de un periodo navideño y que van desbordados.
  4. En mi primera llamada doy mi código de compra y no son capaces de saber como está el pedido -> tan difícil es tener un sistema que tenga actualizados los datos? Vender por internet no es sólo un escaparate digital sino que precisa de un back office de gestión.

¿Como acaba esta historia? Acudiendo a una tienda física comprando un producto parecido y solicitando si lo envían ellos mismos… en 24 horas en casa de la persona que recibe el regalo.

Pero yo no quería, yo había elegido comprar a través de Internet. Satisfacer un cliente es cumplir la promesa de venta, vender por internet no es simplemente poner un escaparate con fotos y un sistema de cobro sino estar preparado para cumplir una promesa de valor, a veces con un nivel de exigencia superior a otros canales de venta.

¿porque las empresas tradicionales no pueden crecer?

Muchas veces oímos que el objetivo de las stratup’s es multiplicar por 5 o por 10 de un año para otro, buscar espacios y oportunidades de alto potencial y crecer, crecer y crecer. Pero lo que casi nunca oímos es que una empresa tradicional (o analógica como me gusta llamarlas a mi, es decir, la que ya existían antes del boom de lo digital… y que deberían seguir existiendo) quiera o pueda crecer ya no por 5 pero como mínimo por 2 o por 3. En todo caso lo que escuchamos y vemos es que estas empresas visualizan en lo digital el santo grial para como mínimo poder sobrevivir y adaptarse a la nueva situación que la Economía Digital provoca.

Y a mi me parece extraño, me sorprende esta autolimitación de las empresas en pro de su crecimiento y todavía me sorprende más los argumentos que utilizan para justificarlo. Argumentos que pasan por, por ejemplo:

  • Antes de nada necesitamos ordenarnos internamente
  • Tenemos una estructura o legacy que nos impide cambios disruptivos
  • Nuestro cliente no está preparado para propuestas de valor agresivas
  • Nuestras capacidades de producción no dan para plantear estos crecimientos
  • No podemos asumir el riesgo que esto implica
  • Las nuevas reglas que lo digital implica son difíciles de adoptar para una empresa como la nuestra
  • En nuestro mercado no caben crecimientos tan grandes

Y en muchas ocasiones la respuesta que encuentran es empezar un proceso de Transformación digital. Y curiosamente estos procesos, que hace unos años veíamos como salvadores de la situación actual de las empresas analógicas al final se convierten en herramientas para eficientar la situación actual, para ordenar el caos o simplemente para definir una hoja de ruta basada en la supervivencia.

De esta manera la respuesta a porqué las empresas analógicas no se pueden plantear crecimiento X2 o X5 o incluso X10 se responde de una forma sorprendente… porque de momento vamos a hacer un proceso de transformación digital para eficientar y mantener nuestro modelo actual. Y esto en el fondo implica que con la Transformación digital no es suficiente, que sólo es una parte del camino y que debemos empezar a pensar y a actuar en lo que viene después. Y después lo que viene es la capacidad de explorar el futuro, de identificar nuevas oportunidades y de adaptar nuestra organización para poder desarrollarlas. Y esto quizás ya lo sabíamos o intuíamos, pero lo que estamos constatando es que esto no puede esperar. Que a diferencia de lo que indican las teorías de la innovación por oleadas (primero hacer innovación incremental, después adyacente y finalmente disruptiva) en las que la línea temporal es la relevante (una después de la otra), parece que la clave de explicación ya no es temporal y que por lo tanto si además de sobrevivir quieres crecer debes plantear como las combinas en el momento actual.

Y esto ofrece un cambio de paradigma porque deja a la Transformación Digital como una tarea necesaria para cualquier organización pero no suficiente para cumplir su objetivo de crecimiento. Y que otros parámetros entran en la agenda de los directivos, parámetros como:

  • Proximidad con ecosistemas de talento creativo ajenos a la empresa
  • Procesos de creación, prototipado y ejecución distintos y más rápidos a los actuales
  • Tener un ojo dentro y dos ojos fuera de la propia empresa
  • desarrollar agenda propia de conocimiento ajena a la propia actividad
  • Asumir el riesgo en meterte en cosas que no entiendes
  • Invertir parte de tus rendimientos actuales en apuestas de futuro
  • Generar varias velocidades dentro de tu propia organización
  • dar protagonismo talento que en el corto no genera valor para el accionista

Y todo ello sin una garantía efectiva de resultado. Quizás esta sea la principal diferencia entre la empresa que es capaz de visionar y conseguir un crecimiento X5 y otras que aspiran a sobrevivir.

Y en unos días prometo compartir CÓMO hacerlo todo a la vez y no morir en el intento.

¿Porqué le llamamos transformación digital si queremos decir gestión del cambio?

La transformación digital es un concepto que está de moda, que utilizamos con distintos significados en función de las responsabilidades que tenemos cada uno dentro de una empresa (hacer foco en IT para los de tecnología, digitalizar los puntos de contacto para las áreas de marketing y comercial, formación en herramientas digitales para recursos humanos o eficiencia y digitalización de procesos para las áreas corporativas). En el fondo es un concepto que utilizamos cuando sabemos que nos pasa algo pero no estamos seguros de lo que es… como cuando nos duele la cabeza y la garganta y tomamos un ibuprofeno sin tener claro el origen del dolor pero asumiendo que los calmará. Se trata de una forma de cubrirnos, de garantizar que la situación actual de nuestra compañía puede mejorar porque le aplicamos la solución, el ibuprofeno que está de moda: la transformación digital.

Pero, ¿por qué no nos atrevemos a decir las cosas como son? Adaptarnos al cambio que el contexto actual nos provoca es el auténtico problema que hoy en día nos planteamos, transformar lo que hemos venido haciendo para conseguir los resultados que nos gustaría. No va de tecnología, no va de rediseño de servicios, no va de identificación de nuevos modelos de negocio… esto va de gestión del cambio. Como diría Simon Sinek el resto son “que” y “como”.

Y si lo realmente necesario es garantizar la eficiencia y el desarrollo de negocio de las organización aprovechando la digitalización, la variable a colocar en el centro es como gestionamos el cambio que esto implica. Porque asumir esto implica poner a las personas en el centro, ver cómo podemos liderar y acompañar al equipo en este proceso. Y este proceso tiene tres planos distintos y un punto previo.

Primer plano: organización

El primer impacto es como alineamos a la organización, como trabajamos la cultura corporativa para poder asumir los cambios que el momento actual nos genera, con estilos de liderazgo compartido, líquidos y basados en la meritocracia.

Segundo plano: equipo

Y en segundo lugar como aterrizamos eso a los equipos, al trabajo colaborativo y cercano, a huir de las dinámicas de “hacer lo que siempre hemos hecho” y focalizarnos en explorar, en conectar con el entorno.

Tercer equipo: la persona

Y finalmente centrarnos en la persona, en su desarrollo profesional, en sus actitudes y aptitudes por encima de sus conocimientos, en ayudar y focalizar que se lidere y crezca más allá de las estructuras.

Punto previo: la visión

Y sin duda el paso previo es visionar, identificar la ruta que aunque ahora está menos clara de lo que siempre había estado, que ahora es más incierta que la seguridad que creíamos tener antes, sin duda es la clave para poder gestionar el cambio. Y lo cierto es que poner la etiqueta de #transformación digital en el fondo no contribuye a esta claridad sino que nos provoca más incomodidad.

 

Le llamamos transformación digital cuando en el fondo queremos decir… que nuestro negocio funcione, que las personas que lo ejecutan estén alienadas, que seamos eficientes, atractivos para el mercado…

Alexa: nuevas reglas para el hogar

“Alexa, qué citas tengo para hoy?”

“Alexa, cómo está el trafico hasta la oficina?”

 

Estas dos preguntas se han convertido en habituales para mi desde hace un par de semanas, desde que Alexa, el dispositivo equipado con Inteligencia Artificial que ha pasado a ocupar un espacio en el comedor de mi casa. He pasado de comprar un libro en inglés y esperar 4 semanas para recibirlo, hace ya 15 años, a tener una voz agradable en casa a la qué preguntarle cosas relacionadas con las tareas diarias, pedirle qué ponga música, hacer la lista de la compra o escuchar como mis hijos la ponen a prueba con preguntas sobre sus deberes o estresarla pidiéndole que cuente un chiste tras otro sin parar.

Puede parecer una anécdota, un juego sin mucho recorrido, pero a mi me parece una disrupción que nos llevará a un nuevo terreno de juego de consecuencias todavía imprevisibles para medir a día de hoy.

Las nuevas compañías qué basan su propuesta de valor en potenciar al máximo las capacidades digitales han entendido que hay dos formar para desarrollar nuevas oportunidades, por un lado hacer mejor lo que otros ya estaban haciendo (por ejemplo Booking con la intermediación de la opinión y las reservas hoteleras, mucho mejor de lo que lo hacían las clásicas agencias de viajes) y por otro identificar territorios que nadie estaba intermediando y tratar de intermediarlos ellas. Y éste el caso de Alexa que ha visualizado (cómo otros han hecho como google home con o telefónica con Aura) en el hogar un territorio no intermediado.

Pensemos en las cosas qué hacemos en casa directamente nosotros… encender la TV, poner la calefacción o el aire acondicionado, escribir la lista de la compra y hacer la compra, abrir y cerrar las luces, encender la radio, contratar el seguro del hogar, llamar a un técnico cuando tenemos un problema con cualquier suministro… ¿qué pasaría si alguien hiciera esto por nosotros? ¿qué pasaría si al hacerlo además aprendiera y nos ayudara la próxima vez? ¿qué pasaría sino hubiera una próxima vez porque alguien se anticipara en esta necesidad?

Por ejemplo que pasaría si…

  • Si en vez de hacer la lista de la compra alguien qué conoce nuestros gustos y rutinas nos hiciera la propuesta de la lista, ejecutara la compra y, además, cómo tiene más gente como nosotros negociara el precio con el supermercado para conseguir un mejor precio…
  • Si en vez de seleccionar una serie de la plataforma de TV que tenemos (Netflix, HBO, Amazon Prime, Sky TV, Movistar…) alguien nos propusiera una serie en función de las que hemos visto en cualquier plataforma y lo sabe porque es a través suyo que hemos encendido la TV y seleccionado un contenido…
  • Si en vez de buscar un nuevo seguro para el hogar porque no estamos contentos con el servicio o el precio alguien buscara, comparara y encima negociara (porque probablemente tiene más personas que quieren o necesitan cambiar el seguro de hogar)…

Si, seguro que suena a ciencia ficción, pero imagina que alguien intermedia la vida desde tu casa con el exterior y te ofrece un valor tan alto que ni te planteas eso como un problema sino como una oportunidad de hacer las cosas sin fricción.

Estamos antes un nuevo entorno disruptivo, con un potencial cambio de reglas, todavía muy incipiente (hoy Alexa en casa sirve para la música y contar chistes) pero donde el gigante que empezó vendiendo libros con lazo de entrega en 4 semanas tiene como objetivo convertirse en el sistema operativo de nuestros hogares… ¿estamos preparados para esto?

¿retener talento? Concepto equivocado

Todavía me acuerdo cuando hace ahora 20 años estudiaba el MBA en ESADE y los viernes por la mañana teníamos clase de organización (ahora la moda haría que se llamara talento) y recuerdo los casos y discusiones acerca de cómo retener al talento. Y ya entonces reconozco que me costaba entenderlo… ¿cómo se puede retener a alguien que no quiere estar en un sitio?

Y han pasado los años y seguimos usando este concepto como el santo grial antes un entorno de cambio constante y de velocidad imparable donde el talento se siente libre para moverse y donde parece que cuando alguien se va de una empresa lo hace porque, entre otros motivos, no ha sabido retenerle la empresa.

Así que ahora reivindico un cambio de paradigma, un cambio de conceptos y dejar de usar la palabra retener para usar palabras como crear, acompañar, ayudar, generar, abonar o liderar talento. Algunos me diréis que es lo mismo y yo seguiré diciendo que no.

Retener el talento parte de un concepto defensivo (que no se vayan), de un paradigma por el cual en otro sitio pueden estar mejor y es necesario protegernos para que no se marche, así que a partir de actitudes y comportamientos, a veces paternalistas, nos protegemos ofreciendo sueldos, compensaciones, formaciones o cargos quizás por encima de nuestras posibilidades, pero nos aterra quedarnos sin este talento.

En cambio crear, acompañar o liderar talento tiene una mirada proactiva, un compromiso con uno mismo para generar la visión, el entorno, el proyecto y las condiciones para que el talento se comprometa. Y se comprometa hasta que quiera, porqué si, quizás en un momento dado se marchará, decidirá que para él, para su carrera, para su momento vital el compromiso está en otra parte. Y no pasará nada.

Retener talento implica un compromiso asimétrico, implica que las dos partes no están en posición de igualdad o no tienen el mismo compromiso, no ejercen su libertad como yo la entiendo. En cambio cuando generamos, acompañamos y creamos el espacio para el talento la relación se convierte en simbiótica, el pacto es entre iguales y el compromiso también.

Pero no es fácil en un entorno competitivo, en un entorno basado en el like, en la posición, en la sensación de quedarse atrás, en este entorno es difícil generar estos acuerdos simétricos, y quizás imposible con todas las personas con las que trabajas, pero peor es pasarte el día pensando en como retener a tu equipo, cuanta energía perdida y que pocas oportunidades generadas.

No tengo la receta mágica, pero si tengo mis ingredientes:

 

  • Asumir la responsabilidad cuando te toca liderar de plantear un proyecto sólido, que te creas, que estés dispuesto a luchar por él y con la capacidad de transmitirlo a todo tu equipo. El talento espera compromiso.
  • Tratar a tu equipo como lo que es, talento (muchas veces mejor que tu mismo) y que por lo tanto puede y debe construir el entorno en el qué desarrollarse.
  • Ayudar al talento a crecer, a liderarse a si mismo, incluso cuando decide que quiere irse (¿de verdad no podemos acompañar al talento a mejorar y prosperar cuando por el motivo que sea quiere hacerlo?)
  • No desfallecer (por ejemplo en el sector de la consultoría hablamos de rotación de equipos a veces del 20%, y eso tiene un coste en energía, en emoción, en tiempo altísimo, pero forma parte del acuerdo simétrico.
  • Escuchar, actuar, no dejar que las cosas se pudran esperando que alguien vendrá a solventarlas, siendo sincero y directo desde el primer minuto. Si estamos en plano de igualdad mejor ejercerla.

 

Seguiré luchando por cambiar el concepto, por dejar de usar “retener” y disfrutar conceptos como “crear, ayudar, acompañar, liderar”, pero sobretodo desde la mirada de pacto simétrico, de responsabilidad compartida y de compromiso.