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Reflexiones sobre Digital Business y Transformación Digital

¿retener talento? Concepto equivocado

Todavía me acuerdo cuando hace ahora 20 años estudiaba el MBA en ESADE y los viernes por la mañana teníamos clase de organización (ahora la moda haría que se llamara talento) y recuerdo los casos y discusiones acerca de cómo retener al talento. Y ya entonces reconozco que me costaba entenderlo… ¿cómo se puede retener a alguien que no quiere estar en un sitio?

Y han pasado los años y seguimos usando este concepto como el santo grial antes un entorno de cambio constante y de velocidad imparable donde el talento se siente libre para moverse y donde parece que cuando alguien se va de una empresa lo hace porque, entre otros motivos, no ha sabido retenerle la empresa.

Así que ahora reivindico un cambio de paradigma, un cambio de conceptos y dejar de usar la palabra retener para usar palabras como crear, acompañar, ayudar, generar, abonar o liderar talento. Algunos me diréis que es lo mismo y yo seguiré diciendo que no.

Retener el talento parte de un concepto defensivo (que no se vayan), de un paradigma por el cual en otro sitio pueden estar mejor y es necesario protegernos para que no se marche, así que a partir de actitudes y comportamientos, a veces paternalistas, nos protegemos ofreciendo sueldos, compensaciones, formaciones o cargos quizás por encima de nuestras posibilidades, pero nos aterra quedarnos sin este talento.

En cambio crear, acompañar o liderar talento tiene una mirada proactiva, un compromiso con uno mismo para generar la visión, el entorno, el proyecto y las condiciones para que el talento se comprometa. Y se comprometa hasta que quiera, porqué si, quizás en un momento dado se marchará, decidirá que para él, para su carrera, para su momento vital el compromiso está en otra parte. Y no pasará nada.

Retener talento implica un compromiso asimétrico, implica que las dos partes no están en posición de igualdad o no tienen el mismo compromiso, no ejercen su libertad como yo la entiendo. En cambio cuando generamos, acompañamos y creamos el espacio para el talento la relación se convierte en simbiótica, el pacto es entre iguales y el compromiso también.

Pero no es fácil en un entorno competitivo, en un entorno basado en el like, en la posición, en la sensación de quedarse atrás, en este entorno es difícil generar estos acuerdos simétricos, y quizás imposible con todas las personas con las que trabajas, pero peor es pasarte el día pensando en como retener a tu equipo, cuanta energía perdida y que pocas oportunidades generadas.

No tengo la receta mágica, pero si tengo mis ingredientes:

 

  • Asumir la responsabilidad cuando te toca liderar de plantear un proyecto sólido, que te creas, que estés dispuesto a luchar por él y con la capacidad de transmitirlo a todo tu equipo. El talento espera compromiso.
  • Tratar a tu equipo como lo que es, talento (muchas veces mejor que tu mismo) y que por lo tanto puede y debe construir el entorno en el qué desarrollarse.
  • Ayudar al talento a crecer, a liderarse a si mismo, incluso cuando decide que quiere irse (¿de verdad no podemos acompañar al talento a mejorar y prosperar cuando por el motivo que sea quiere hacerlo?)
  • No desfallecer (por ejemplo en el sector de la consultoría hablamos de rotación de equipos a veces del 20%, y eso tiene un coste en energía, en emoción, en tiempo altísimo, pero forma parte del acuerdo simétrico.
  • Escuchar, actuar, no dejar que las cosas se pudran esperando que alguien vendrá a solventarlas, siendo sincero y directo desde el primer minuto. Si estamos en plano de igualdad mejor ejercerla.

 

Seguiré luchando por cambiar el concepto, por dejar de usar “retener” y disfrutar conceptos como “crear, ayudar, acompañar, liderar”, pero sobretodo desde la mirada de pacto simétrico, de responsabilidad compartida y de compromiso.

El ecommerce ya es analógico

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Si, el ecommerce ya se ha vuelto analógico, ya no es capaz de aprovechar toda la potencialidad de lo que significa hacer foco en el consumidor. Y eso sucede, como sucedió hace años cuando por ejemplo la banca decidió que se quería digitalizar y que por lo tanto quería eficientar sus procesos (es decir reducir costes) y hacer que la gente hiciera transferencias en su banca online o usara el cajero para sacar dinero en vez de usar la ventanilla, porque muchas empresas siguen pensando en lógica de canal, de plataforma y no en lógica de experiencia y servicio.

 

Hemos pasado de la visión monocanal de las empresas (tengo una tienda física donde puedes comprar o tengo un ecomemrce donde puedes comprar) a una visión multicanal (ahora tengo los dos canales pero no se relacionan entre ellos, no comparten datos, precios o promociones) a una visión omnicanal, donde colocamos al consumidor en el centro. Pero en el nombre está el pecado, seguimos hablando de canal y por lo tanto seguimos pensando en canal. Se diseñan las interacciones en función de lo que el canal puede hacer (el trato personal sólo puede darse en un canal físico), se informa o vende un producto a partir de las limitaciones o capacidades de un canal (no, una hipoteca por internet no que hay que ir al notario) y no se afronta el desafío de pensarlo todo 100% en lógica de consumidor y luego ya veremos cómo lo hacemos.

 

¿Creéis que estoy equivocado? Vamos a ver que hacen los “grandes jugadores”…

 

Amazon, un pure player digital se dedica a comprar the Whoole foods  porque entiende que necesita complementar su propuesta de valor ofreciendo espacios físicos de conveniencia donde poder ver producto, recoger datos de sus consumidores distintos a los puros on-line y evidentemente tener puntos de distribución mucho más cerca del consumidor.

 

Alibaba abre una cadena de cafeterías (tao Café ) sin empleados físicos y sin poder pagar en efectivo (sólo alipay, su medio de pago mobile) porque entiende que la experiencia física sigue siendo relevante… y flirtea con nuevos modelos como un “edificio de vending para coches” donde puedes comprar o alquilar un vehículo como cuando sacas un refresco de una máquina.

 

Walmart (si el gigante que iba a desaparecer fruto del ecommerce) se dedica a comprar plataformas digitales para complementar su propuesta de valor. Busca información distinta a la que obtiene en sus tiendas físicas, experiencias en el territorio digital y evidentemente la conveniencia de entregar on-line.

 

Hace unos días una periodista me preguntaba cual es el futuro del ecommerce… y le decía que muy negro. Y mi respuesta no va en relación al potencial que las compras a través de un entorno digital tienen, que es enorme, sino en relación a la visión contra la que lo estamos construyendo. Estamos pasando de una Economía Analógica a una Economía Digital, pero deberíamos estar ya centrados en la Economía de la Experiencia (¿será esta la visión de amazoon? ) . Una economía en la que la entrega de valor y la captura por parte de las empresas de este valor no debería estar centrada en el canal o soporte sino en la experiencia, en la necesidad del consumidor y la mejor forma de gestionarla.

 

Así que propongo dejar de hablar de Omnicanalidad y recuperar un concepto escrito al inicio de la digitalización: Fricción Zero. Cuanto más fácil, más cómodo, cuanta menos fricción y obstáculos más valor podremos crear y más valor podrán las empresas recuperar.

 

¿qué os parece? ¿estoy loco? ¿conocéis empresas que ya estén en esta pantalla de la Economía de la Experiencia con fricción Cero?

TedxSantCugat “De la mecanización a la Inteligencia Artificial: ¿Quién toma las decisiones?”

El pasado 7 de julio tuve la oportunidad de participar como ponente en TEDxSant Cugat. Bajo el tema global de “Tomar Consciencia” pude disfrutar compartiendo mi visión sobre un tema apasionante: la Inteligencia Artificial.

La pregunta sobre la que quería hablar era ¿somos conscientes de cómo las máquinas toman decisiones?

Comparto el vídeo de TED así como un texto resumen del mismo.

 

Terminator me marcó la primera vez que la vi por el mensaje que había en la película: donde está el limite acerca de la toma de consciencia de las maquinas.

Skynet, un sistema informático diseñado para proteger a la humanidad decide que el principal peligro de ésta es la propia humanidad así que decide rebelarse y destruirla para garantizar la supervivencia. Una máquina toma consciencia.

Y la pregunta que desde entonces siempre me he hecho es si esto seria posible.

Podemos poner como punto de partida para la sesión de hoy la mecanización, es decir, el momento en el que decidimos que las máquinas ejecutan ordenes para sustituir una tarea manual. Son máquinas que no se cansan , son máquinas que simplemente hacen de forma más eficiente una actividad. Buscamos EFICIENCIA.

 

Pasamos a la informatización, cuando usamos máquinas no sólo para ejecutar ordenes sino para tratar de dar respuestas a preguntas que les hacemos a las mismas. Los primeros ordenadores nos permitían hacer en formato digital aquello que hasta la fecha hacíamos en formato analógico, pero se nos queda corto, queremos que esta máquina responda preguntas. Engima es una máquina creada durante la segunda guerra mundial para procesar datos y responder con el código de descifrado de los mensajes encriptados del ejército alemán. Ponemos buscadores a los programas informáticos o le hacemos preguntas en lenguaje natural a los buscadores. Buscamos RESPUESTAS.

 

Y entramos en la época de los sensores. Ya no buscamos máquinas que respondan preguntas sino máquinas que empiecen a interpretar su entorno y tomen decisiones a partir de un entorno limitado de posibilidades. En 2020 tendremos más de 50.000 millones de cosas conectadas, más de 6.000 cosas conectadas por habitante de la tierra:

  • Las ciudades sensorizan sus accesos para de forma automática limitar la velocidad en función de los niveles de polución;
  • las personas sensorizan sus hogares para que se tomen decisiones sobre la temperatura ambiente o el nivel de riego para sus plantas,
  • tomaremos decisiones acerca de la fidelidad de nuestra pareja con el colchón smarttres
  • o los países anticipan catástrofes naturales sensorizando el mar para saber cuando se produce un Tsunami. En el mundo hay buscamos DECISIONES.

Por lo tanto:

  • la mecanización busca eficiencia
  • la informatización busca respuestas
  • la sensorización busca decisiones

 

Y todo desemboca en el poder del algoritmo, es decir, un conjunto ordenado de operaciones sistemáticas que permite hacer un cálculo y hallar la solución a todo tipo de problemas.

La primera derivada del algoritmo es cuando se usa para procesar datos que existen, es decir, datos que compartimos por ejemplo en redes sociales, para poder con ellos tomar decisiones. ¿Somos conscientes de las decisiones que se toman con nuestros datos?

Vamos más allá de la PRIVACIDAD

 

Publicas o alguien lo hace por ti una foto de aquella noche en la que bebiste más de la cuenta y tiempo después pierdes una oportunidad profesional porque el proceso de selección usa un algoritmo que busca datos, información y emite juicios.

La compañía de telefonía analiza como se comporta un turista cuando llega a Barcelona y se activa su roaming y en función de su comportamiento le ofrece servicios, productos…

O dejas que una aplicación te proponga pareja en función de lo que tu cuentas y de todo lo que analiza de tu vida en redes sociales (millones de personas usan aplicaciones para citas on-line)

Buscamos AYUDA en estos datos.

 

La segunda derivada del algoritmo es cuando entramos en la esfera de la Inteligencia Artificial, es decir, que el algoritmo aprenda a partir de los datos, como hacemos las personas. Científicos especializados en esta materia esperan que en el 2050 existe un 50% de posibilidades que la Inteligencia Artificial ya funcione igual que la mente humana. Aprenda y tome decisiones complejas.

Vamos más allá de las PERSONAS

 

Y cuando este momento llegue puede que sea el último gran invento del hombre porque a partir de ese momento la IA posiblemente será mucho mejor inventor.

Cuando pensamos en IA pensamos en máquinas, en robots, quizás mejor pensar en procesos de optimización, procesos en los que a partir de los recursos disponibles se busca conseguir el cumplimiento óptimo de los objetivos.

Por ejemplo si el estado óptimo decidiéramos que es ganar la IA podría decidir que la petición de  debería ser atendida. Esta atleta del reino unido nació con un problema en la cadera y en su pierna derecha. En 2010 pidió que le amputarán la pierna izquierda y ahora cree que su rendimiento sería mejor si tuviera las dos piernas amputadas y lanza la petición pidiendo permiso para poder amputarse la pierna natural que tiene. De momento no ha conseguido su propósito

Buscamos OPTIMIZACIÓN.

 

Y llegamos al punto de partida, cuando skynet decide que lo mejor es destruir a la humanidad porque ella es su peor enemigo. Llegamos a la pregunta de ¿Quién toma las decisiones?

Las personas tenemos entre las variables de toma de decisión la emoción mientras que la mecanización, informatización, sonorización y finalmente la Inteligencia Artificial tienen la eficiencia como variable prioritaria.

No tengo claro que seamos conscientes de la evolución en la que dejamos a la optimización como variable de la toma de decisiones.

Por ejemplo ¿podría un coche autónomo elegir las víctimas de un accidente? Un coche autónoma circula por una calle con una mujer embarazada al volante y de repente se cruza un grupo de niños. ¿qué decisión debe tomar el coche? Según un estudio de la revista Science las personas queremos que el coche tenga una “moralidad utilitarista”: mejor matar a un pasajero que atropellar a 10 peatones.

Y los coches autónomos ya existen.

Por lo tanto la pregunta no es si las máquinas podrán tomar el control, como en la película, sino bajo que condiciones deberán hacerlo. ¿Bajo qué condiciones un coche tomará estas decisiones?

 

En este punto deberíamos garantizar, como mínimo, que los valores que tenemos las personas sean compartidos por la IA de forma que en su toma de decisión optimizada las variables puedan ser compartidas con las personas.

Sólo tomar consciencia de este proceso y del riesgo de evolucionar sin compartir con la IA las bases de la toma de decisiones nos permitirán mantener nuestra capacidad humana, emocional y racional.

No podemos creernos mejor que las máquinas, que la IA, debemos compartir nuestra moralidad y valores con ellas… o eliminarlas.

Pikachu o la revolución de la tecnología invisible

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Hace unos días que PokemonGo está entre nosotros y ya he leído artículos de todo tipo acerca de esta aplicación, juego o revolución digital. Unos tratan de entender el porqué del fenómeno, otros ya han creado teorías de cómo ayudará a las empresas a relacionarse mejor con sus clientes o incluso ganar dinero, también están los que analizan el impacto en la propia Nintendo y como no están los gurus que llaman borregos a los que usan PokemonGo por no tener personalidad y seguir a las masas.

A mi hay una cosa que me ha llamado mucho la atención: han conseguido convertir una tecnología en TECNOLOGÍA INVISIBLE. La tecnología invisible es aquella que ni somos conscientes que estamos usando cuando inetraccionamos con un objeto. El mando a distancia de la TV para alguien de 40 años o deslizar a izquierda o derecha una imagen en un teléfono para un niño de 5 años son tecnologías invisibles, están en segundo plano.

PokemonGo se ha hecho viral como juego a la vez que ha conseguido que una tecnología existente, pero que ha tenido muchas dificultades para ser usada de forma masiva, de repente se ha convertido en tecnología invisible para los millones de usuarios de este juego:  la realidad aumentada. Hace unos años las google glass tenían que cambiar el mundo, la realidad aumentada había venido para quedarse y fracasaron, ¿porqué? porque no queríamos unas gafas con tecnología punta y difícil de entender sino unas gafas que nos hicieran más fácil la vida… y no lo consiguieron. La tecnología venció a la utilidad.

Museos, destinos turísticos o retailers  llevan años tratando de incorporar esta tecnología en sus aplicaciones para ofrecer servicios e incluso la posibilidad de compra a través de internet, con un éxito bastante discreto. El freno estaba en que imaginaban la aplicación a partir de la tecnología y no a partir de la utilidad. En el caso de PokemonGo los usuarios ni se han planteado el uso de esta tecnología, es un medio necesario para jugar, un divertimento el andar por la calle viendo la realidad a través de un teléfono y esperando en cualquier esquina la aparición de Pidgeotto, Zubat o Pidgey.

Sinceramente no tengo ni idea de si PokemonGo se convertirá en un gran modelo de negocio para Nintendo (con ingresos derivados de la publicidad para las marcas o las pequeñas transacciones como Candy Crush) pero lo que es probable que consiga es consoldiar una tecnología que permitirá un paso adelante en la interacción a través de dispositivos móviles consiguiendo que sea invisible la tecnología necesaria para hacerlo.

Pikachu y sus amigos han conseguido, esta vez parece que si, que la utilidad supere a la tecnología.

 

Perseguir sueños: 7 años en RocaSalvatella

RSPerseguir sueños debería ser una profesión, una profesión en la que cada día te levantas pensando que estás un paso más cerca, una profesión que no se enseña en ninguna universidad ni módulo profesional, una profesión que no reporta siempre buenos momentos pero los no tan buenos te enseñan más que los otros, una profesión fácil de explicar pero difícil de compartir (a veces), una profesión para la que no tienes todas las respuestas, una profesión cuyo ingrediente básico es la ilusión, la actitud y la perseverancia.

 

Hace 7 decidí, sin saberlo, meterme a Soñador, hace 7 años un día como hoy arranqué mi particular sueño en RocaSalvatella. Desde ese momento hasta hoy el sueño no ha dejado de existir aunque la verdad es que a veces ha sido de amor, otras de miedo y algunas hasta de pánico.

 

7 años dan para mucho así que he decidido resumirlo en mis 10 momentos:

 

  • Generosidad: la que un día mostraron Josep Salvatella y Genis Roca al pensar que podía ser su socio y acompañarles en este viaje que esRocaSalvatella y que dejó enseguida de ser SU viaje par convertirse en NUESTRO viaje. Pero confesaré que el primer día me dejaron tirado, llegué al despacho y no estaban (creo que era una señal: aquí tienes que buscarte la vida)

 

  • La Porra : en mi primera cena de Navidad, en los postres, decidimos hacer una porra de cuantos llegaríamos a ser en RocaSalvatella al cabo de un año y en un futuro. Ese día éramos 7 en la mesa. Yo dije que al año siguiente 12 y en un futuro 25. Las porras no son lo mío, al año siguiente éramos más de 15 y ahora somos más de 50.

 

  • Equipo: levantas la mirada por encima de la pantalla y allí hay más de 50 personas, cada una con sus sueños, con sus anhelos, con sus motivaciones, con su propio viaje. No le puedes pedir a la gente que cambie su viaje, pero la responsabilidad pasa por compartir el viaje con ellos, sumando, multiplicando, confiando, cerrando los ojos y sabiendo que todo funcionará. A eso se le llama equipo y digo con orgullo que yo formo parte del mejor.

 

  • Individualidades: todas y cada una de las más de 100 personas con las que he tenido la fortuna y la suerte de trabajar estos 7 años en RocaSalvatella. De todas he aprendido algo, todas me han puesto en mi lugar cuando tocaba, y creo que a todas les he dicho lo que pensaba. Todos habéis contribuido en este sueño, gracias.

 

  • Reto: el día que Josep y Genis me propusieron ser el Director General, asumir la responsabilidad de dirigir el día a día de la nave. Ese día aprendí lo que significa que te tiemblen las piernas… nadie te enseña a ser Director general, esto no hay donde estudiarlo.

 

  • Analógico: porque no hay nada más auténtico que lo analógico… y nadie se lo espera de un digital. Con esta premisa hemos querido compartir momentos especiales regalando aceite, nuestro logo en chocolate, unas zapatillas munich con nuestra marca o una funda de Ipad con materiales reciclados. Y esto nos ha llevado a explorar territorios y hacer cosas distintas: patrocinar el TNC, asesorar exposiciones en el CCCB, tener un stand en el Festival Sónar o celebrar la comida de navidad en un FabLab.

 

  • Crecimiento: este siempre ha sido un sueño ambicioso basado en intentar, en crecer. No siempre sale como quieres, no siempre el plan se cumple pero siempre se intenta. Abrir oficina en Madrid, abrir oficina en Bogotá, montar una empresa de operaciones (resulta), incorporar una empresa de tecnología, apostar por el design thinking, reorganizarnos varias veces… la lista es larga lo que demuestra que la ambición es grande.

 

  • Superación: ha habido momentos duros, momentos difíciles incluso alguno en el que la tentación de despertar y alejarte del sueño ha estado cerca pero en ese momento la voluntad de superación, de vivir que un día me enseño mi mujer, Glòria, han hecho que no despertara y que sólo mirase adelante.

 

  • Equivocarse: he aprendido a equivocarme y a saber vivir con ello y os prometo que para mi no es fácil. El Error está infravalorado, no se enseña ni se valora. Pero el error existe y es necesario para aprender. Y puedo decir que he aprendido mucho. Me he equivocado mucho, he cometido infinidad de errores, algunos podrían haberme costado mucho más caros de lo que han salido pero hoy creo poder decir que todos me han permitido seguir teniendo sueños. Confesaré que no hace mucho compartí con el equipo mi mirada acerca del error, no pasa nada, equivocarse no debería tener consecuencias siempre que aprendamos de ese error, porque es más importante intentarlo que lamentar no haberlo hecho.

 

  • Compromiso: construir algo propio (y no hablo de tener acciones, hablo de sentirlo como tal) provoca un efecto curioso, aunque vaya mal no quieres desprenderte de ello porque es tuyo, has invertido horas, esfuerzo, dinero, sudor, lagrimas y eso merece que luches y lo persigas. Mi compromiso está intacto, diría que más vivo que nunca.

 

Así que gracias a todos los que habéis compartido conmigo estos 7 años, en los buenos y en los malos momentos, a mi lado o frente a mi, contentos o enfadados, confiados o defraudados, gracias a todos porque todos y cada uno de vosotros forma parte de mi sueño y me ayuda cada día a estar un poco más cerca. Son unas gracias sinceras, y para todos.

 

“si sonríes haciendo lo que haces no es un trabajo, es un sueño”

 

 

Nota al lector: releo el post y creo que alguien puede pensar que este post está lleno de tópicos, sinceramente te digo que hace tiempo decidí dejar de necesitar de quedar bien con todo el mundo,  en todo caso conmigo mismo cuando le de al enter para publicar el post.

La Transformación Digital debe impulsarla la dirección y liderarla todo el equipo

El pasado jueves 5 de mayo ESADECREAPOLIS celebró una sesión sobre Transformación Digital, una actividad enmarcada en el Retail Forum (aquí un resumen de la jornada). Me invitaron a dar mi mirada sobre la transformación digital y al final del evento me hicieron la entrevista que os adjunto:

 

foto creapolis¿Qué importancia tiene la transformación digital en las empresas del sector retail?
La transformación digital es un elemento fundamental para el futuro de las empresas retail si entendemos transformación digital como el uso de la palanca digital para desarrollar los objetivos de negocio de una empresa. Si tenemos en cuenta que a día de hoy el sector retail tiene ante sí grandes retos como los cambios del consumidor y los cambios de hábito en el proceso de compra, con puntos de venta físicos y digitales, la transformación digital es fundamental y un actor principal en estos retos. Eso sí, entendida, no desde la mirada tecnológica, sino desde la mirada de managment o dirección. Al final, el objetivo de negocio no ha cambiado: satisfacer a un cliente con un producto o servicio excelente, y por tanto, obtener un rendimiento de ello. Lo que vamos a hacer es utilizar lo digital como palanca para conseguir que esas cosas pasen.

¿Cuáles son los principales factores para la transformación digital?
Hay tres grandes elementos. Por un lado está la visión. Esto indica que la transformación digital tiene que ir de arriba abajo: la compañía y su dirección creen en el uso de lo digital. Hay un segundo elemento fundamental que es cómo lo digital impacta en la actividad de negocio, por lo tanto, cómo trabajar los procesos, los puntos de contacto, el diseño de productos y servicios. Y hay un tercer elemento crítico que es la cultura de la organización: cómo impacta lo digital en la organización, cómo nos reorganizamos, qué tipo de perfiles necesitamos y cómo damos respuesta. Estos serían los tres ejes fundamentales en la transformación digital.

¿Quién debe liderar este proceso de cambio?
Tiene que impulsarlo la dirección y liderarlo todo el equipo. El equipo tiene que creerlo. Es un tema transversal, no un tema de tecnología, ni de marketing, ni de recursos humanos, sino de toda la compañía. Apuesto por no crear guetos dedicados a lo digital porque eso habitualmente genera rechazo en todas las organizaciones, pero también es cierto que depende mucho de la cultura de cada organización.

¿Qué pasos debe seguir una empresa que quiere iniciarse en la transformación digital?
En primer lugar entender cuáles son los objetivos de negocio que tienes como compañía. Intentar entender como está tu mercado y tus clientes desde el punto de vista digital y ver cómo lo digital, para estos clientes y en este mercado, te ayuda a desarrollar los objetivos de negocio. Por tanto, yo creo que hay una primera fase de assessment, de diagnóstico y de entender cuáles son los principales retos y luego una segunda fase de implantación, que no debe ser una gran implantación sino en aspectos concretos.

¿Qué sectores están más avanzados en términos de digitalización?
Los sectores de intermediación son los más avanzados en este proceso: turismo, telecomunicaciones y banca, son algunos de estos. Ahora estamos viviendo una segunda oleada de transformación digital, que abraza sectores como el farmacéutico, ocio y gran consumo y retail. Finalmente yo creo que van a terminar digitalizándose la industria 2.0 y el sector B2B.

¿Con qué agentes puede colaborar la empresa para acelerar este cambio?
Con todo tipo de agentes. Ahora estamos inmersos en la era de la cooperación más que de la colaboración. Espacios como este, el Foro de Retail de ESADECREAPOLIS, son puntos de encuentro interesantes para generar sinergias de cambio, dónde se reúne gente que entiende muy bien las necesidades de transformación digital del sector.

Coche autónomo, 2 reflexiones: Zona Zapping 112 (21 mayo 2016)

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Zona Zapping dedicada a los coches autónomos con 2 reflexiones a partir de dos artículos recientes que he leído recientemente:

 

1.¿porque todavía no funcionan? 

(La reflexión proviene de leer la nueva patente de google para conseguir no generar lesiones en caso de accidente por atropellamiento de su vehículo sin conductor)

La tecnología hace tiempo que está disponible, una legión de potenciales clientes ya tienen el dinero ahorrado para ser los primeros, las autopistas ya está preparadas para acoger a estos coches de forma que, ¿porqué todavía no funcionan? Yo creo que hay 3 explicaciones:

  1. Protección jurídica: como se asegura un coche sin conductor, es decir, como las compañías de seguros re imaginan las coberturas de daños cuando no es una persona quien es responsable de la conducción.
  2. Responsabilidad: de quien es la responsabilidad en caso de accidente… ¿del fabricante? ¿ del software del coche? ¿del software del otro coche? ¿ de los satélites que los guían? ¿del ocupante que no ha prestado atención? demasiadas preguntas
  3. Aversión al riesgo: las grandes compañías que están jugando al coche autónomo (google, tesla, apple…) pueden sacarse fotos o contar los miles de km que sus coches han recorrido sin ocupante pero dar el salto a ser responsables de este negocio creo que todavía les falta.

La explicación que seguro NO me creo es la legal… cuando nuevos modelos de negocio se han puesto en marcha sin cobertura legal (Uber, AirBnB…) y eso no ha sido un impedimento para su éxito.

 

2. ¿Cambia el modelo de negocio de Uber?

Uber está empezando a hacer pruebas de coches sin conductor y la noticia tiene para mi un importante trasfondo. Hasta ahora Uber se definía como una plataforma, es decir, un espacio que pone en contacto oferta y demanda, pero que en ningún caso dispone de oferta propia. Así ha conseguido ser la empresa más grande del mundo en el sector de transporte sin tener ni un coche en propiedad. De esta forma si se confirma este piloto que está desarrollando está claro que cambiará el modelo de negocio, el modelo de inversiones de Uber y seguramente también el modelo de relación con el mercado. Wait and see

TEDxBarcelona: ¿Big data o Big Question en turismo?

El pasado 5 de abril participé en el TEDxBarcelona hablando sobre como el Big Data puede revolucionar la gestión del turismo. A continuación podéis acceder al vídeo en el que comento varias hipótesis:

 

  1. No se disponen en la actualidad de datos 100% exactos acerca de los turistas que visitan un destino
  2. Existen metodologías que podrían permitir tener esta información (cómo la explorada por parte de RocaSalvatella junto a Telefonica y BBVA que permitió conocer el comportamiento de los turistas en Barcelona y Madrid durante un período temporal)
  3. Existen 4 reflexiones acerca de como el big data permite gestionar la industria turística:
    • Lo importante no es el Big Data sino la Big Question
    • Al destino hay que pedirle Eficiencia
    • O intermedias o te intermedian
    • Con el Big Data se producen Alianzas insospechadas

 

A continuación os dejo el vídeo del evento:

 

 

Vídeo en Youtube

¿Qué es un BOT? Esta semana me ha interesado: Zona Zapping 111 (28 abril 2016)

botEn los últimos días el tema que me ha parecido más interesante ha sido el de los #BOTS. ¿Has oído hablar de ellos?

 

  • Se pueden definir como “Un chatbot es un softwarecapaz de comunicarse con los humanos usando inteligencia artificial

 

 

  • El cofundador de Evernote, Phil Libin,  define esta tendencia ” It’s not just about you telling a “bot” what to do, but it is about the way in which you interact with things

 

  • Aqui explican las características que deben cumplir: velocidad, utilidad y especialización geográfica

 

 

 

 

 

¿La Ley es una ventaja competitiva en los modelos digitales?

 

cache_2444756176Uber, AirBnB o vender fármacos por Internet tienen como característica común que presentan dudas o incluso barreras legales para su desarrollo. Ya sea por una prohibición específica o por una interpretación o vacío legal, Internet nos ofrece un nuevo territorio en el que los modelos de negocio y las nuevas formas de hacer van por delante de su regulación.

Cuando veo que el sector del taxi se defienden alegando que Uber es competencia desleal porque no dispone de un permiso, o que las farmacias dicen que la venta de medicamentos debe pasar por ellos porque tienen una licencia y un título que les habilita ( y que han pagado una importe elevado por esta licencia que deben poder amortizar) o el sector hotelero que apela a las licencias turísticas que han pagado como elemento de protección, en todos estos casos veo que el único argumento es una protección legal.

Y la duda que me asalta es si es suficiente como para frenar el desarrollo de estos nuevos modelos. La pregunta es, ¿la protección legal de un sector es suficiente ventaja competitiva para el mismo? Dicho de otro modo, ¿si mañana se permitiera de forma legal que uber operase los taxis que actualmente están amparados por esta protección serían competitivos contra otros vehículos sin licencia (servicio, precio…)?

En términos de management Michael Porter definió en su libro “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985)” la ventaja competitiva cómo “ el valor que una empresa es capaz de crear para sus clientes, en forma de precios menores que los de los competidores para beneficios equivalentes o por la previsión de productos diferenciados cuyos ingresos superan a los costes”. A partir de aquí definió tres formas de desarrollar por parte de una empresa una ventaja competitiva que le permitiera ocupar un espacio de liderazgo en su mercado:

 

  1. Liderazgo en costes: se trata de la estrategia basada en poder ofrecer un producto o servicio a un precio inferior comparado con la oferta de empresas competidoras. Esta estrategia emplearon por ejemplo las compañías aéreas low cost como Ryanair o Easy Jet. Controlando bien los costos se pueden conseguir grandes ventajas aunque es difícil de mantener en el tiempo por cuando otros competidores pueden tratar de rebajar también sus costes.
  2. Diferenciación: en este caso se selecciona una variable clave para los clientes y se trabaja para ser diferencial en la misma. Google usó esta estrategia cuando se definió como un buscador frente a su competencia como Yahoo que fue cambiando de objetivo a la largo del tiempo (buscador, directorio…) consiguiendo posicionarse en la mente del consumidor como el “mejor” buscador.
  3. Especialización: aquí se busca no dirigirse a todo el mercado sino acceder a un segmento particular y ofrecer el mejor producto especializado para este segmento.

 

De forma que a partir del precio, la diferenciación y/o la especialización se puede crear una ventaja competitiva que idealmente debería ser a largo plazo pero que deja de serlo cuando un competidor es capaz de igualarla, lo que obliga a la empresa a trabajar para desarrollar una nueva ventaja.

En el actual panorama económico muchos modelos han querido basar su ventaja en la protección legal y convertirlo en una ventaja competitiva. Sin duda creo que el error de estas compañías no está en creer que la protección legal es una ventaja competitiva, sino en no prepararse para, como dice Porter, “recurrir a otra ventaja cuando la competencia nos iguala”.

Sectores como el taxi, el alojamiento o la venta de fármacos a través de internet se sienten amenazados por nuevos modelos desarrollados a partir de lo digital sin prepararse para cuando desaparezcan (y esto pasará!!) las barreras legales. El reto no está en protegerse sino en desarrollar nuevos espacios de ventaja competitiva con y para los clientes. El reto está en pasar de una estrategia reactiva a una estrategia proactiva.