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Reflexiones sobre Digital Business y Transformación Digital

Mis 10 años en RocaSalvatella

Un 8 de junio del año 2009 entraba por la puerta de un primer piso en un polígono en Sant Cugat en unas oficias de apenas 50 metros donde pocos meses antes se había puesto en marcha RocaSalvatella como una empresa de consultoría en digitalización. Me incorporé atraído por el sueño que Josep Salvatella y Genís Roca me contaron, ilusionado por ayudar a crear y hacer crecer desde prácticamente cero y con el reto de poder aportar desde el minuto cero.

Un 8 de junio del año 2019 sigo entrando cada mañana en RocaSalvatella, ahora en unas oficinas de más 600m2 en Sant Cugat donde trabajan más de 50 personas, con oficinas en Madrid, Bogotá, Medellin y Lima donde trabajan 20 personas más, ahora entro como Director General y socio. Y ahora, 10 años más tarde, más convencido que nunca de nuestro sueño (el sueño de otros se convirtió en mi sueño), quizás merece la pena revisar como hemos avanzado, como hemos llegado hasta aquí y cual es la base para continuar el camino:

 

1.     De hombre orquesta a la profesionalización

Recuerdo dos grandes impactos cuando dejé CaixaBank para sumarme a RocaSalvatella. El primero es que en vez de 150 correos electrónico entraban en mi inbox menos de 15 al día. El segundo fue que de repente pasé de tener una función más o menos definida en mi empleo anterior a tener la sensación de hombre orquesta. Éramos pocos, teníamos ambición y muchas cosas que hacer así que había muchos frentes que cubrir: hacer propuestas, hacer networking, pagar nominas y facturas, buscar financiación, seleccionar talento, ayudar a crecer al talento, hacer los proyectos, rascar excels, hacer power points, hacer comunicación, planificar a corto, medio y largo…

En 10 años uno de los principales esfuerzos realizados ha sido profesionalizar la compañía, buscar el mejor talento para cada una de las funciones. Cuando una empresa llega a los 70 empleados y 5 oficinas necesita tener profesionalizadas las funciones clave, necesita separar la propiedad de la gestión (un socio puede ser Director general, pero para el día a día de la compañía necesitas más a un Director General que a un socio). Sigo teniendo la sensación, a veces, de ser un hombre orquesta (quizás es lo que nos pasa a los Directores Generales) pero mirando el camino ahora tenemos una estructura con talento profesional que sabe lo que hace y hace lo que sabe.

2.     Refundación anual

Estudie un MBA y me hablaron de planificación estratégica, aprendí a hacer previsiones financieras a medio y largo plazo, y luego me encontré la realidad de querer hacer una empresa en un sector nuevo (sí, hace 10 años la consultoría en digital era muy nueva), donde cada 6 meses hemos cambiado cosas del portafolio y donde anualmente hablamos de refundación, de cuestionarnos los basics y de tratar de generar nuevos escenarios que nos permitan competir, aportar valor y, sobretodo, divertirnos.

3.     Aprender a diario

Que gran lección estos 10 años para aprender que no puedes dejar de aprender a diario. Esto va muy rápido y o vas al ritmo que va todo o es imposible poder continuar, al menos sin vivirlo mal.

4.     No perder el sueño

Uno de las cosas que al principio me parecía imposible era perder la ilusión, el sueño de crear y aportar valor, de abrir un mercado nuevo… pero luego llega el día a día, el cuadrar los números, la rotación de equipo, los proyectos que no salen como querías, las decepciones. Y descubres que el sueño, la ilusión, requiere un esfuerzo, un convencimiento diario que es posible, que el foco tienes que ponerlo en lo que controlas y no preocuparte por aquello que no depende de ti.

El sueño no puede ser fruto sólo de la ilusión sino de trabajar cada día, de no perder la esperanza y de creer mucho en lo que haces. Y durante 10 años he aprendido que no puedes confiar en la magia que el sueño perdura sino que hay que cuidarlo a diario.

5.     De local a global

Qué diferente es una empresa que opera en una sola ubicación geográfica que cuando opera en varias que cuando además tiene varias oficinas. Hemos vivido años (y seguimos viviendo) de profundos retos relacionados con pasar de ser locales a globales. Detalles que a veces no se ven, como la complejidad de viajes, cuadrar agendas, entender nuevas culturas profesionales, encontrar talento dispuesto a moverse. Y retos vinculados a cómo hacer las cosas parecidas en ubicaciones distintas. Si ya cuesta entre Madrid y Barcelona donde vamos con el mismo horario y estamos a 1h de diferencia, imaginaros con equipos a 10.000km con 7h de diferencia.

Un auténtico desafío que encontramos por el camino, que me obliga a pensar en global pero operar el local. Fácil de decir, muy difícil de hacer. En definitiva si ya es difícil que un negocio funcione en un país, internacionalizarlo es un milagro.

6.     Naif centric vs valor centric

Todavía recuerdo las primeras propuestas que hice, muy orientadas a cómo ayudar a las empresas hace 10 años a entender lo digital y las redes sociales y generar modelos estratégicos de gestión. Suena naif, ¿verdad? Pues lo era. Todo era muy incipiente, sin mucha experiencia en el mercado. Buscaba aportar valor a los clientes que en aquel momento se concretaba en transmitir confianza y ayudar a no caer en el miedo a lo nuevo. Pero esta mirada ha evolucionado y muy deprisa, el mercado ha aprendido rapidamente que significa esto de lo digital y esto ha implicado evolucionar en qué hacer foco. Y hemos pasado de las propuestas naif que buscaban generar confianza a propuestas muy basadas en generar valor, pero valor vinculado al impacto en los resultados. Sigo buscando en cada conversación e interacción con clientes o posibles cliente el ayudar a generar tranquilidad, confianza pero ahora totalmente orientado a que esta confianza se transforme en valor tangible.

7.     De emprendedor a empresario

¿Cuántas veces me han preguntado si era emprendedor o empresario? Y mi respuesta no gusta nunca, quizás porque es políticamente poco correcta. Dicen que la emprendeduría es una forma de vivir, una intención con la que se hacen las cosas. Pues yo me siento que he pasado de emprendedor a empresario, de arriesgar creando y pensando en el corto, a arriesgar creando y pensando en el medio y largo plazo, en crear y consolidar valor, en pensar en la rentabilidad, en la sostenibilidad, en crear algo propio no para venderlo.

Digo, con orgullo, que soy más empresario que emprendedor; que busco la rentabilidad, el compartir el sueño, con una actitud de emprender pero buscando la creación de valor para la sociedad en la que vivo y para mi.

8.     Lo primero es lo primero

Bonito tema el decidir y focalizarse en que es lo primero. ¿Facturar? ¿Cobrar? ¿Vender? ¿Crecer? ¿Portafolio? ¿Equipo? ¿Socios?

Mi respuesta es fácil: Talento. Y el talento son personas. Nada de lo que he vivido estos 10 años sería posible sin personas, sin priorizarlas, sin aprender de ellas, sin dar espacio y autonomía, sin exigir, sin dar, sin enfadarme, sin acompañar al talento que por el motivo que sea no encaja a buscar nuevas aventuras, pero sobretodo sin respetarlo.

No es fácil, diría que seguramente es lo más difícil, porque sobre papel todo vale, pero al final son tus actos los que hablan y no tus palabras. Y seguro que he cometido muchos errores, muchas cosas hechas de forma diferente a como mi entorno lo hubiera hecho, pero tengo la tranquilidad de pensar que siempre he tratado de hacerlo con respeto hacia el talento que he tenido a mi lado.

9.     Lo importante es que lo más importante sea lo más importante

La frase es muy buena y no es mía, es del gran Víctor Kuppers. Y es una frase que hay que leer varias veces para acabar de entenderla (al menos yo). En alguna de las crisis que he tenido estos 10 años, momentos en que no lo ves claro, que dudas, que te sientes perdido tuve la suerte de conocer a Víctor y escuchar esta frase. Fue como un punto de inflexión, para mi, esta frase significó entender que lo más importante es que para mi estar yo bien, contento, motivado, ilusionado, feliz sea lo más importante. Para poder ayudar a crecer a RocaSalvatella no debía hacerlo a partir del esfuerzo basado en morir cada día para darlo todo sino a partir de estar feliz cada día para contagiarlo.

10.  Sólo el principio

Y el futuro? Muy lejos porque creo estar sólo al principio. En 10 años cada año hemos cambiado muchas cosas y creo que esto no va a parar. No me inquieta demasiado el futuro sino el cómo construirlo a diario. Pero podría cerrar diciendo que esto es sólo el principio.

El futuro de la ciudad ante la digitalización

Hace unos días planteaba la necesidad de reflexionar sobre la sostenibilidad de la digitalización en diversos ámbitos, no como critica a su desarrollo sino más bien como comprensión y toma de decisión para poder trabajar sobre los efectos colaterales que ésta implica. Así que empiezo a desgranar esta “sostenibilidad” en varios ámbitos y arranco con la Sostenibilidad Urbana, es decir, como afecta la digitalización al diseño de las ciudades, a su movilidad, a la contaminación…

Bill Gates decía que “tendemos a sobrestimar el cambio que va a ocurrir en los próximos dos años y a no hacer caso a  los cambios que sucederán en los próximos 10”. Y esta frase aplica de manera excepcional al tema de la sostenibilidad urbana.

Estamos ante un momento donde se estima que un elevado porcentaje de la población va a residir en grandes metrópolis en los próximos años provocando tensiones demográficas, necesidades inmobiliarias, intervenciones medioambientales para reducir el impacto del aumento de las urbes, racionalización de los sistemas productivos para poder atender las demandas alimentarias y de cualquier producto de necesidad. En esta evolución un factor va a acelerar las tensiones y no es otro que el “Convenience” de la gente, es decir, el querer las cosas aquí y a hora sin tener fricción para su consecución y consumo. Podremos (porque ya los estanos viendo) ver que:  cada vez queremos disponer de más productos y servicios en nuestro hogar de forma más rápida (entregas en minutos y no horas),  “necesitamos” una conectividad más rápida para poder consumir servicios digitales de alta calidad, automatizaremos el consumo a través de dispositivos digitales que necesitaran redes de conexión en tiempo real (de 5G para arriba) como los coches autónomos o los drones que usaremos para cualquier tipo de función

la gran tensión es la velocidad a la que todo esto sucederá, cambiar un hábito de consumo por parte de los consumidores se puede producir de forma relativamente rápida (nos adaptamos rápido a recibir un producto comprado a través de Internet en 1h vs recibirlo en 4 semanas) pero cambiar las ciudades que deban acomodarse a estos cambios de hábito implica más tiempo y sobretodo tener claro el modelo sobre el que hacer este cambio. Por nombrar algunos ejemplos de las tensiones que se producen:

  • Urbanismo: la mayoría de las grandes urbes mundiales están actualmente saturadas de forma que la evolución deberá implicar claramente encontrar sistemas que permitan un uso más eficiente de su superficie y a una velocidad de desarrollo más elevada que la actual (con planes urbanísticos que se eternizan en su definición y puesta en marcha en el tiempo)
  • Movilidad: estamos agotando los recursos disponibles, es decir, espacio, a base de un modelo de movilidad obsoleto basado en la propiedad de vehículos privados para desplazarnos profundamente ineficientes (un 93% del día el vehículo está parado, mayoritariamente es de uso individual, que implica altas necesidades de espacio para ser aparcado y el desarrollo de las infraestructuras para su circulación es lento y rápidamente queda obsoleto.
  • Contaminación: un modelo basado en el uso de recursos fósiles y energías cuya generación no es sostenibles implican un modelo basado en la destrucción del ecosistema sin una visión global dado que se basa en la satisfacción individual.
  • Sistema de decisión: no se produce suma de intereses sino lucha de intereses lo que implica sistemas imperfectos de decisión basados en acuerdos municipales a 4 años, con planes sujetos a reelecciones y pactos con vistas al corto plazo y no al desarrollo a largo.

Y la frase de Bill Gates indicada al principio continua diciendo “… no dejes que esta situación te lleve a la inacción”así que será necesario proponer acciones. Cada artículo vinculado a la sostenibilidad propondrá 10 medidas:

  1. debemos plantear modelos de restricción del uso privado del transporte; incentivar plataformas de servicios de cualquier medio de transporte basadas en el servicio (alquiler y uso por minutos) sin contemplar la propiedad (coches, motos, patinetes, bicicletas);
  2. distribución logística de proximidad instalando dentro de las urbes los almacenes de distribución en vez de ubicarlos en el extra radio (pequeños puntos de almacén vs los fulfillment center por ejemplo de Amazon ubicados fuera de las ciudades ara almacenar 20 millones de productos como tenemos en el Prat del Llobregat en Barcelona);
  3. incentivar el uso del comercio físico como espacio de experiencia y recogida de productos comprados a través de Internet;
  4. plantear el uso de varios niveles dentro de las ciudades (a día de hoy tenemos sólo dos, el suburbano para trenes y metros, y el urbano para vehículos y personas, ¿por qué no plantear más niveles como un segundo nivel urbano para transporte colectivo – trenes elevados- y uno aéreo para drones?)
  5. Pacto global para la implantación de tecnologías de alto rendimiento, como el 5G, prioritarios para eficientar el uso compartido de las ciudades (vehículos autónomos, control de emergencias, mejora de la comunicación de incidencias, automatización del transporte público o plataformas globales de transporte basado en el servicio – plataformas globales de servicios de movilidad en el que usamos coches o motos o patinetes por minutos-);
  6. Modelos de toma de decisión basados en los consorcios público-privados para los temas críticos para el largo plazo (por ejemplo para la movilidad urbana, para el diseño de espacios de uso compartido -zonas verdes-, para las infraestructuras empresariales -centros de coworking que permiten optimizar y eficientar, de verdad es necesaria una mesa y una silla para cada empleado cuando durante muchas horas están vacías? o para los sistemas de transporte y entrega de productos);
  7. Implicar de forma real a todos los colectivos que cohabitan en una urbe a través de sistemas de toma de decisión rápidos y eficientes a la vez que democráticamente reales (uso del voto electrónico para microdecisiones, por ejemplo);
  8. Apostar por la auto sostenibilidad de las urbes, priorizando el uso de sus propias energías (eólica, marítima, solar…) así como ofrecer la posibilidad de convertirnos, los ciudadanos, en productores de nuestra propia energía (baterías de auto almacenaje, uso de placas solares, dispositivos que permitan eficientar el uso de energía que compramos a los productores de la misma) no como fuente de negocio sino como fuente solidaria de sostenibilidad.
  9. Mayor poder para las ciudades, situando las decisiones de las urbes no en el último lugar (detrás de mega agrupaciones como la UE, el Estado, las Comunidades Autónomas o las provincias) sino en el primer lugar para los temas clave de su desarrollo. Implica recuperar poder como antaño (hace siglos) las urbes habían tenido.
  10. Implicar a las generaciones más jóvenes, incluyendo estas reflexiones no en su edad adulta sino en su proceso formativo, situando a las escuelas y al sistema educativo como parte central del desarrollo de este tipo de reflexiones. ¿por qué no asignaturas en la ESO y el bachillerato vinculadas a urbanismo, movilidad, democracia y toma de decisiones, ideación de servicios para el futuro, cuestionamiento de los modelos actuales…).

Se acumulan los retos y corremos el riesgo de disfrutar de la comodidad que la digitalización implica para las ciudades actuales sin ver que en el horizonte se está poniendo en cuestión sus desafíos para la sostenibilidad.

La Sostenibilidad de la Digitalización

Estamos claramente en la época de la digitalización, una nueva era donde lo digital transforma, cambia, acelera o simplemente actualiza no sólo la estrategia de las empresas sino los hábitos de consumo y la forma en qué nos relacionamos. Pero como en todas las revoluciones existen unos efectos “colaterales” a tener en cuenta y sin los cuales esta revolución no sucederá o, como mínimo, no contribuirá al necesario desarrollo de la especie humana. 

Defino los “efectos colaterales” como la sostenibilidad de la digitalización, es decir, “que se pueda sostener”, “que sea compatible con los recursos disponibles de una región”. Por lo tanto la sostenibilidad de la digitalización la podemos definir teniendo en cuenta si para que esta digitalización sea sostenible en el tiempo contamos o tenemos claros cuales son los recursos disponibles o qué necesitamos. Por ejemplo, la digitalización nos lleva a incrementar la compra de productos a distancia pero la pregunta es si disponemos de los recursos urbanos suficientes para que se pueda sostener (nuestras calles y avenidas soportan el incremento de vehículos para el transporte de estos productos, la contaminación ambiental soportará el aumento de uso de carburantes para estos vehículos, el modelo de mercado laboral soportará la reducción de costes en la entrega de productos para poder mantener los precios…).

Y creo que este es un tema crucial para poder valorar en toda su amplitud la sostenibilidad de la digitalización. Por este motivo, impulsado por un humilde espíritu de contribuir al debate, me propongo escribir diversos artículos vinculados a esta sostenibilidad. En concreto (y sin ser una lista exhaustiva):

  1. Sostenibilidad Urbana: la digitalización implica la compra venta de productos a distancia (ecommerce) y esto conlleva retos par ala movilidad, la contaminación; retos para las ciudades.
  2. Medioambiental: la producción de dispositivos y el marketing para cambiarlos aunque no hayan quedado obsoletos plantea retos alrededor de las materias primeras para su producción y en cuanto al desarrollo de las fábricas.
  3. Social y Urbana: donde se ubica el talento y en qué condiciones. Por ejemplo NY rechaza la instalación de la segunda sede de Amazon en EEUU dado que no acepta las condiciones relacionadas con los beneficios fiscales que solicita el gigante digital.
  4. Laboral:Amazon demanda trabajadores no sindicados o Glovo crece a partir de autónomos.
  5. Ejes comerciales: la digitalización provoca la desertización de los ejes comerciales, la homogeneización de los puntos de venta.
  6. Formación laboral: se buscan perfiles especializados de manera que se forman en capacidades digitales los perfiles de top management de las organizaciones y no así los perfiles más bajos.
  7. Modelos económicos: que plantean de forma necesaria la sostenibilidad de las empresas locales, tradicionales.
  8. Política económica: nos obliga a plantear la sostenibilidad de las estructuras estatales y de sus economías frente a grandes empresas globales que eligen donde hacer frente a sus obligaciones fiscales.
  9. Ética: como gestionamos los datos (su acceso, gestión y manipulación) a nivel global

No se trata de una crítica al modelo digital, y menos viniendo de alguien como yo que dedica toda su energía profesional (y parte de la personal) a aportar valor a través de este modelo; sino más bien una aproximación reflexiva hacia su sostenibilidad.

¿eCommerce es sostenible?

Podemos dividir el mundo entre aquellos productos que tenemos que comprar y aquellos que queremos comprar. Los primeros nos empujan a la eficiencia(ahorrar tiempo) mientras que los segundos nos empujan a la experiencia, basada en la personalización, el servicio y la recomendación.

Y parece una tendencia imparable que la eficiencia en los productos que tenemos que comprar la encontramos a través de sistemas como el ecommerce,¿por qué tengo que ir al supermercado si me lo pueden traerá a casa? ¿por qué un libro debe provocar que me desplace a una tienda física?

Y esto plantea un gran reto para la sostenibilidad del modelo¿cómo hacer compatible este aumento de la eficiencia con las limitaciones en el delivery de los productos?Queremos productos de forma más rápida y eso implica mayores necesidades de logística, trasporte y servicio. Y es evidente que el entorno (ciudades, transporte) no pueden crecer y adaptarse a la velocidad de la demanda.

Esto provoca movimientos en la última milla de entrega que merecen y merecerán toda nuestra atención porque de ellos depende la sostenibilidad de este modelo. Vemos movimientos hace años impensables como por ejemplo que Amazon compre The Whole Foodscon la finalidad de tener puntos de entrega físicos más cercanos a sus clientes (y relanzar iniciativas como Amazon Fresh). Vemos como el gigante Chino Alibaba abre tiendas físicasTAO Café. Crecen las empresas que ubican taquillas como puntos de recogida de productos cerca de los hogares de sus clientes o de los medios de transporte público que usan (metro, tren). Vemos ejemplos como Waitrose en UK que hace ya años que está usando esta fórmula.

No es de extrañar que hablemos ya con normalidad de pruebas con drones (amazon ya ha lanzado su programa Amazon Prime Dron), coches autónomos repartidores (como el caso de Nuro que ha recibido 940millones USD para desarrollar el concepto, aunque ya lo están probando en Arizona) ,  o incluso maquinas de vending para coches(como las que desarrollan conjuntamente Ford y Alibaba).

Y uno de los últimos en sumarse a esta disrupción en el delivery ha sido FedEx con su SameDay Bot, un vehículo de entrega con inteligencia artificial y sensores que puede circular por calles con desnivel, subir y bajar aceras, transportando todo tipo de artículos.

Asistimos a un duro reto para la sostenibilidad del modelo de ecommerce donde dos fuerzas convergen, por un lado la innegable voluntad y deseo del consumidor de tener en casa cuanto antes cualquier tipo de producto que haya comprado y por otro la necesaria transformación y adaptación de estructuras como las ciudades (urbanismo, calles..) y los sistemas de transporte y logística. Y no parece un reto evidente dado que el coche se produce a velocidades distintas, el consumidor va muy deprisa y todo lo vinculado al delivery y a su entorno va muy despacio.

TESLA, una empresa más

Hace unos días Tesla ha anunciado que cerrará la mayoría de sus concesionarios y empezará a vender sus coches exclusivamente a través de Internet con el argumento es que la reducción de los costes de estructura le permitirá rebajar el precio de sus vehículos un 6%. Qué decepción, se confirma que Tesla definitivamente se convierte en una empresa que vende coches, cuando siempre había creído que Tesla vende servicios de movilidad.

Tesla generó disrupción en el mercado de la no sólo por presentar vehículos 100% eléctricos sino porque su discurso se basaba en su contribución para generar un planeta más sostenible y bajo una apuesta no tanto por sus vehículos sino por los cambios de movilidad que ellos implicaban. Te compras un Teslay eliges la autonomía máxima contratada, pero esta puede ser cambiada directamente desde el propio vehículo. El coche puede ser actualizado en remoto y permite conducción autónoma. Habían conseguido algo relevante, pasar de producto a servicio, habían conseguido que la gran mayoría de sus clientes compraran los servicios que sus coches proporcionan más allá del mero producto (que no es otra cosa que kilos de acero con 4 ruedas, eso si con mucho diseño).

Siempre había creído que hacían coches porque no tenían más remedio, que si alguien hubiera fabricado los coches que Elon Musk tenía en la cabeza, Tesla se hubiera podido dedicar a lo que saben hacer: disrumpir a través de los servicios en un sector como la automoción. Pero la noticia, que cierran concesionarios y venden coches a través de Internet, me lleva a pensar que vuelven a las reglas de juego del sector de la automoción. Seguro que algunos (o muchos) pensáis que es justo lo contrario, que vuelven a generar disrupción provocando un cambio en la forma de vender vehículos y que ahora todos pasaran a venderlos por Internet. Pero eso no es disruptivo, eso simplemente la digitalización de un proceso de venta, un proceso que el resto de los jugadores pueden hacer (con más o menos éxito), aunque sólo se una cuestión de tiempo (de verdad pensáis que Audi, Peugeot o Renault no pueden vender sus vehículos por Internet y más cuando, como dice el artículo, más de un 40% de los consumidores están dispuestos a comprar su siguiente coche a través de Internet).

Tesla no construye con este movimiento una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, sino que simplemente consigue una leve ventaja digitalizando su proceso (y por cierto se olvida del 60% de consumidores que no quieren comprar un coche online). El movimiento de Tesla evidencia que, aun a pesar de entrar en rentabilidad en el ultimo trimestre, tiene el foco más puesto en la venta de producto que en el desarrollo de servicios. Y aquí si radica una auténtica ventaja competitiva sostenible en el tiempo. Dudo que las superestructuras del sector de la automoción tengan la capacidad de reinventarse de forma rápida, de renunciar a lo que saben hacer (fabricar y vender coches) para focalizarse en desarrollar y vender servicios.

La disrupción es un proceso complejo que se basa en cambiar las reglas del juego y generar un nuevo paradigma en el mercado que ofrezca ventajas competitivas y que permita una diferenciación que escale un negocio. Vender coches, aunque sea por Internet, con el pretexto de reducir el coste de los mismos no es una disrupción sino más bien querer jugar las reglas clásicas del mercado, eso si con la ventaja de no tener una estructura detrás que te lastre en este proceso.

Deberemos seguir esperando al auténtico disruptor del sector de la automoción, aquél que crea de verdad que esto ya no va de fabricar y vender coches sino de ofrecer servicios reales y con valor añadido vinculados a la movilidad. ¿Puede ser Tesla? Sigo pensando que sí, que está en una posición preferente para hacerlo, pero para ello debe dejar de ser una empresa de automoción y pasar a ser una auténtica empresa de servicios de movilidad.

El MWC no es lo importante para los negocios

Arranca el MWC un gran evento relacionado con la tecnología móvil que trae a Barcelona miles de persones, centenares de innovaciones tecnológicas y miles de millones en negocio. Pero esto no es lo importante en Barcelona durante esta semana para la digitalización de la economía. Este evento lo organiza la GSMA, una asociación de operadores de telecomunicaciones y de operadores de telefonía, sí ya sabéis los que fabrican y usan las tarjetas SIM de nuestros teléfonos. Lo importante en Barcelona esta semana son las empresas que usando esta base tecnológica desarrollan negocios y servicios que cambian y transforman nuestra vida. Y estas empresas no están en el MWC están en el 4YFN.

El 4YFN es el evento que, también organizado por la GSMA, reúne este año a más de 750 empresas (básicamente stratups) y que llevan al mercado casos de uso basados en estas tecnologías. Para entendernos, en un sitio (el MWC) se presenta la innovación técnica y en otro como se aplica en el mundo de las empresas que digitalizan la economía (4YFN).

El desafío actual de las corporaciones es, como decía Stephen Hawking, ser inteligentes, «la inteligencia es la capacidad de adaptarse al cambio». Y para ser una compañía inteligente ésta debe entender que debe ser líquida (entender como vivir en momentos de cambio), abierta (entender que dentro de la propia corporación es difícil que nazca y crezca la innovación en su modelo de negocio) y sobretodo ágil (aprender a desarrollar sus servicios a partir de la velocidad y de la comprensión y reacción rápida ante el error). Y para poder hacer esto se precisa estar en contacto con un ecosistema que tenga estas características. Y este ecosistema está en el 4YFN.

A partir del lunes los directivos de estas corporaciones que tengan más o menos clara esta visión se pasarán un rato por el MWC (hay que poder decir que uno ha estado allí, aunque sólo sea para ver el último modelo de Samsung) pero deberán invertir el resto de la semana en el 4YFN viendo, aprendiendo y empapándose de los nuevos servicios, empresas y personas que, con total seguridad, van a tener algo que ver con la disrupción en sus sectores de actividad.

Aunque es fácil decirlo y complicado hacerlo porque se enfrentan ante un ecosistema con empresas que a veces tiene reglas de juego distintas (estas empresas están lejos de los planes estratégicos a 3 años, la planificación financiera estable o la preocupación por la jerarquía… con suerte planifican a 6 meses); un ecosistema con lenguajes distintos (se trata de empresas cuya media de edad en las direcciones seguramente está unos cuantos años por debajo de la de estas corporaciones); un ecosistema con formas de funcionar distintas (se trata de empresas amantes de la colaboración, de compartir sus estrategias e innovaciones). Y por lo tanto estas corporaciones tendrán, sobretodo, la necesidad de adaptarse, también, al cambio cultural que implica relacionarse con este ecosistema (si, vamos a ser sinceros, es más fácil relacionarse con el stand de Samsung en el MWC porque el idioma que se habla es parecido).

Pero está claro que lo están entendiendo, cada año en el 4YFN hay más presencia de estas corporaciones, de sus directivos, y cada año son más las oportunidades de colaboración que se fraguan entre estos dos mundos y que tienen su continuidad los meses posteriores al congreso.

Esta visión hace ya unas cuantas ediciones que la entendí en primera persona, sobretodo cuando asistí por primera vez al MWCy aun trabajando en este sector de la digitalización me quedé sin entender o sin poder ver como aplicar gran parte de la tecnología que allí se exponía. Y ví como muchos directivos ponían cara de “donde está la salida”. Y decidí apostar por la traducción al mundo de los negocios de la digitalización de esta tecnología, apostar por enfocarme en las soluciones de negocio que luego generan disrupciones en las grandes y medianas corporaciones. Decidí apostar por el 4YFN.

Y este año desde RocaSalvatella (empresa que tengo la gran suerte de dirigir) apostamos por el 4YFN, apostamos por ayudar a las corporaciones a entender, conocer y relacionarse con este ecosistema para hacer mejores (en calidad y en cantidad) sus modelos de negocio. Este año hemos puesto en marcha DigitalVentures by RocaSalvatella, una nueva unidad de negocio que tiene como objetivo ayudar a las corporaciones a entender, comprender, acercarse a este ecosistema  y acelerar nuevas ideas de negocio.

Seguramente es difícil que una empresa de automoción que debe dejar de vender coches y empezar a pensar en como crear y distribuir servicios de movilidad lo haga por su cuenta; es difícil que una empresa B2B fabricante del sector farmacéutico pueda crear un negocio dirigido al consumidor final por su cuenta y tener los skills necesarios; es complicado que una gran corporación del sector de la alimentación identifique qué comeremos dentro de 5 años sin tener cerca aquellos que ya están desarrollando servicios y productos para ese momento. Y el gran desafío es poder ayudar a esas empresas, a sus directivos, a identificar estos desafíos y a conectar con el ecosistema con el que puede colaborar para hacerlo.

Y este es el desafío que nos hemos marcado en RocaSalvatella, traducir este desafío, ayudar a transitar culturalmente dentro de las corporaciones lo que esto implica, generar ideas, pilotar estas ideas en prototipos de forma rápida y ágil y, sobretodo, acelerar estas ideas en unidades de negocio que ofrezcan no solo rentabilidad sino capacidad competitiva en el mercado.

Barcelona esta semana celebra el MWC, pero lo importante sucede en otro sitio, el futuro (o quizás ya presente) de la digitalización de la economía que veremos en los productos, servicios y negocios con los que interaccionamos cada día está en el 4YFN.

Taxi vs VTC: no va de regulación, va de usuarios

Aquellos que nos dedicamos a observar, explorar, identificar nuevas oportunidades y conseguir que se pongan en marcha generando valor (con más o menos acierto) hace ya tiempo que hemos visto que una de las características fundamentales de los tiempos actuales es basar las propuestas en tratar de “acertar” en aquello que las personas desean. Algunas veces se hace por pura intuición (así lo cuentan los que conocen la historia de la disrupción de Steve Jobs con su teléfono de un solo botón) y otras lo hacemos de forma más sistemática preguntando, analizando, observando in situ. Tratamos de situar a la persona en el centro tratando de entender cómo vive, como consume, como se relaciona…

Por este motivo me resulta curioso ver disputas como la que actualmente invade nuestro sistema de transporte como el taxi o los VTC donde la mayor parte de los argumentos que uno escucha están relacionados con la regulación, la protección de uno u otro sector, los derechos adquiridos o simplemente la forma en como siempre se han realizado las cosas. Y digo que es curioso porque en ninguna de estas conversaciones, tertulias, informaciones periodísticas o análisis más o menos profundos aparece el usuario del servicio, es decir aquél que decide, por el motivo que sea, invertir una parte de su dinero en garantizar un trayecto desde el punto A hasta el punto B.

Soy plenamente consciente que tocar un tema como este en el momento actual es sinónimo de contentar a unos y cabrear a otros, nada más lejos de la realidad, pero me gustaría aportar un punto de vista para la reflexión. ¿Qué pasaría si le preguntáramos a los usuarios sobre el transporte que quieren tener? ¿Y los servicios asociados? En la sociedad actual en la que pregonamos la libertad, la capacidad de poder tener pensamiento propio y los derechos a expresarlo (siempre sin colisionar con los derechos ajenos) es aberrante que el usuario no tenga ni voz ni voto en este conflicto.

Un nuevo modelo, encarnado por empresas como Uber o Cabify, disrumpte de forma brutal un sector que claramente estaba anclado en un modelo pasado, no orientado al usuario ni a los servicios de valor añadido (reserva previa a través de app, pago con tarjeta o directamente desde la app, wifi en el taxi, elección de música… por poner sólo algunos); y sucede lo mismo que en otros sectores, lo nuevo no cumple la normativa, ataca la forma de subsistencia de los que ya estaban antes, deja en segundo lugar las condiciones laborales de quienes lo protagonizan (como sino hubiera taxistas asalariados de otros taxistas o empresas cobrando un suelo bajo). Y eso nos lleva a un marco mental creo que equivocado: nuevo contra viejo; ilegal contra legal; precarización contra seguridad.

 

La «divertida» historia de un jamón perdido

¿Que es lo peor que le puede pasar a una empresa tradicional que decide apostar por vender a través de Internet? La respuesta es fácil, que no satisfaga las expectativas de su cliente. Y si nos penemos en mínimos estas expectativas son fáciles: qué lo que prometas se cumpla. Fácil, no?

Días antes de navidad decidí hacer un regalo (curioso verdad querer hacer un regalo en estas fechas?) y me sentí generoso así que decidí comprar una paletilla de jamón. Convencido de lo digital hice los pasos básicos: entré en google, busqué, comparé entre lo primeros resultados a partir del precio, comentarios de otros compradores, compromiso de entrega y apariencia de seriedad transmitida en su web. Y el ganador fue: BULLMET, exclusive and Premium products.

Una paleta de Jabugo Etiqueta Negra Benito con gastos de envío gratuitos a entregar en 72h. Contento con mi compra y feliz pensando en la cara de la persona que lo recibiría. Pasados unos días y viendo que su destinatario no lo recibía me pongo en contacto telefónico con la empresa cuya primera respuesta es que no saben exactamente como está el pedido, que ya sabe usted que en estas fechas andamos desbordados y que me llaman más tarde para decirme como está. Al cabo de unas cuantas horas recibo una llamada de la empresa con las explicaciones:

  • Lo sentimos pero ya no nos queda stock de este producto
  • No hemos tenido tiempo de quitarlo de la web (a fecha de hoy sigue en la web)
  • No sabemos la fecha en que volveremos a tener stock de este producto
  • Puedes esperar o le devolvemos el dinero (por supuesto pedí la devolución del dinero pero tuve que volver a escribir para que me hicieran el ingreso)

Si has leído hasta aquí seguro que alguno piensa en aquello de… “seguro que esto está contemplado en las condiciones legales de la compra”. Y efectivamente tienes razón, todo esto está detallado en las condiciones (sólo faltaría) pero la pregunta es… ¿han cumplido su promesa?

Y mi respuesta es que NO y aquí algunos motivos:

  1. Prometes en tu web un producto a un precio y en unas condiciones de entrega cuando no tienes stock
  2. No avisas al clientes de la rotura de stock (a todos nos puede pasar morir de éxito) pero tan difícil es avisar al cliente y más en unas fechas como las de navidad. ¿Qué hubiera pasado sino llamo para preguntar?
  3. Es navidad, esperas tener ventas elevadas y sabes que habrá dificultades con la entrega, ¿no puedes estar preparado para esto? O como mínimo no dar el argumento por teléfono que se trata de un periodo navideño y que van desbordados.
  4. En mi primera llamada doy mi código de compra y no son capaces de saber como está el pedido -> tan difícil es tener un sistema que tenga actualizados los datos? Vender por internet no es sólo un escaparate digital sino que precisa de un back office de gestión.

¿Como acaba esta historia? Acudiendo a una tienda física comprando un producto parecido y solicitando si lo envían ellos mismos… en 24 horas en casa de la persona que recibe el regalo.

Pero yo no quería, yo había elegido comprar a través de Internet. Satisfacer un cliente es cumplir la promesa de venta, vender por internet no es simplemente poner un escaparate con fotos y un sistema de cobro sino estar preparado para cumplir una promesa de valor, a veces con un nivel de exigencia superior a otros canales de venta.

¿porque las empresas tradicionales no pueden crecer?

Muchas veces oímos que el objetivo de las stratup’s es multiplicar por 5 o por 10 de un año para otro, buscar espacios y oportunidades de alto potencial y crecer, crecer y crecer. Pero lo que casi nunca oímos es que una empresa tradicional (o analógica como me gusta llamarlas a mi, es decir, la que ya existían antes del boom de lo digital… y que deberían seguir existiendo) quiera o pueda crecer ya no por 5 pero como mínimo por 2 o por 3. En todo caso lo que escuchamos y vemos es que estas empresas visualizan en lo digital el santo grial para como mínimo poder sobrevivir y adaptarse a la nueva situación que la Economía Digital provoca.

Y a mi me parece extraño, me sorprende esta autolimitación de las empresas en pro de su crecimiento y todavía me sorprende más los argumentos que utilizan para justificarlo. Argumentos que pasan por, por ejemplo:

  • Antes de nada necesitamos ordenarnos internamente
  • Tenemos una estructura o legacy que nos impide cambios disruptivos
  • Nuestro cliente no está preparado para propuestas de valor agresivas
  • Nuestras capacidades de producción no dan para plantear estos crecimientos
  • No podemos asumir el riesgo que esto implica
  • Las nuevas reglas que lo digital implica son difíciles de adoptar para una empresa como la nuestra
  • En nuestro mercado no caben crecimientos tan grandes

Y en muchas ocasiones la respuesta que encuentran es empezar un proceso de Transformación digital. Y curiosamente estos procesos, que hace unos años veíamos como salvadores de la situación actual de las empresas analógicas al final se convierten en herramientas para eficientar la situación actual, para ordenar el caos o simplemente para definir una hoja de ruta basada en la supervivencia.

De esta manera la respuesta a porqué las empresas analógicas no se pueden plantear crecimiento X2 o X5 o incluso X10 se responde de una forma sorprendente… porque de momento vamos a hacer un proceso de transformación digital para eficientar y mantener nuestro modelo actual. Y esto en el fondo implica que con la Transformación digital no es suficiente, que sólo es una parte del camino y que debemos empezar a pensar y a actuar en lo que viene después. Y después lo que viene es la capacidad de explorar el futuro, de identificar nuevas oportunidades y de adaptar nuestra organización para poder desarrollarlas. Y esto quizás ya lo sabíamos o intuíamos, pero lo que estamos constatando es que esto no puede esperar. Que a diferencia de lo que indican las teorías de la innovación por oleadas (primero hacer innovación incremental, después adyacente y finalmente disruptiva) en las que la línea temporal es la relevante (una después de la otra), parece que la clave de explicación ya no es temporal y que por lo tanto si además de sobrevivir quieres crecer debes plantear como las combinas en el momento actual.

Y esto ofrece un cambio de paradigma porque deja a la Transformación Digital como una tarea necesaria para cualquier organización pero no suficiente para cumplir su objetivo de crecimiento. Y que otros parámetros entran en la agenda de los directivos, parámetros como:

  • Proximidad con ecosistemas de talento creativo ajenos a la empresa
  • Procesos de creación, prototipado y ejecución distintos y más rápidos a los actuales
  • Tener un ojo dentro y dos ojos fuera de la propia empresa
  • desarrollar agenda propia de conocimiento ajena a la propia actividad
  • Asumir el riesgo en meterte en cosas que no entiendes
  • Invertir parte de tus rendimientos actuales en apuestas de futuro
  • Generar varias velocidades dentro de tu propia organización
  • dar protagonismo talento que en el corto no genera valor para el accionista

Y todo ello sin una garantía efectiva de resultado. Quizás esta sea la principal diferencia entre la empresa que es capaz de visionar y conseguir un crecimiento X5 y otras que aspiran a sobrevivir.

Y en unos días prometo compartir CÓMO hacerlo todo a la vez y no morir en el intento.

¿Porqué le llamamos transformación digital si queremos decir gestión del cambio?

La transformación digital es un concepto que está de moda, que utilizamos con distintos significados en función de las responsabilidades que tenemos cada uno dentro de una empresa (hacer foco en IT para los de tecnología, digitalizar los puntos de contacto para las áreas de marketing y comercial, formación en herramientas digitales para recursos humanos o eficiencia y digitalización de procesos para las áreas corporativas). En el fondo es un concepto que utilizamos cuando sabemos que nos pasa algo pero no estamos seguros de lo que es… como cuando nos duele la cabeza y la garganta y tomamos un ibuprofeno sin tener claro el origen del dolor pero asumiendo que los calmará. Se trata de una forma de cubrirnos, de garantizar que la situación actual de nuestra compañía puede mejorar porque le aplicamos la solución, el ibuprofeno que está de moda: la transformación digital.

Pero, ¿por qué no nos atrevemos a decir las cosas como son? Adaptarnos al cambio que el contexto actual nos provoca es el auténtico problema que hoy en día nos planteamos, transformar lo que hemos venido haciendo para conseguir los resultados que nos gustaría. No va de tecnología, no va de rediseño de servicios, no va de identificación de nuevos modelos de negocio… esto va de gestión del cambio. Como diría Simon Sinek el resto son “que” y “como”.

Y si lo realmente necesario es garantizar la eficiencia y el desarrollo de negocio de las organización aprovechando la digitalización, la variable a colocar en el centro es como gestionamos el cambio que esto implica. Porque asumir esto implica poner a las personas en el centro, ver cómo podemos liderar y acompañar al equipo en este proceso. Y este proceso tiene tres planos distintos y un punto previo.

Primer plano: organización

El primer impacto es como alineamos a la organización, como trabajamos la cultura corporativa para poder asumir los cambios que el momento actual nos genera, con estilos de liderazgo compartido, líquidos y basados en la meritocracia.

Segundo plano: equipo

Y en segundo lugar como aterrizamos eso a los equipos, al trabajo colaborativo y cercano, a huir de las dinámicas de “hacer lo que siempre hemos hecho” y focalizarnos en explorar, en conectar con el entorno.

Tercer equipo: la persona

Y finalmente centrarnos en la persona, en su desarrollo profesional, en sus actitudes y aptitudes por encima de sus conocimientos, en ayudar y focalizar que se lidere y crezca más allá de las estructuras.

Punto previo: la visión

Y sin duda el paso previo es visionar, identificar la ruta que aunque ahora está menos clara de lo que siempre había estado, que ahora es más incierta que la seguridad que creíamos tener antes, sin duda es la clave para poder gestionar el cambio. Y lo cierto es que poner la etiqueta de #transformación digital en el fondo no contribuye a esta claridad sino que nos provoca más incomodidad.

 

Le llamamos transformación digital cuando en el fondo queremos decir… que nuestro negocio funcione, que las personas que lo ejecutan estén alienadas, que seamos eficientes, atractivos para el mercado…